“โค้ชเกรียงศักดิ์ ทำไมคนของผมไม่ทำตามที่ผมบอกละครับ”
“คุณโอฬาร คิดว่าเพราะอะไรครับ”
“ไม่ทราบครับ”
“คุณโอฬาร คุณเป็นผู้จัดการทั่วไปมีผู้จัดการฝ่ายขึ้นตรง 6 คน พวกเขาเป็นอย่างไรครับ”
“ฉลาดครับ”
“คุณสื่อสารกับพวกเขาชัดเจนเพียงใด”
“ชัดเจนครับ”
“ถ้าอย่างนั้นทำไมเขาจึงเป็นอย่างนั้นละครับ”
เงียบไปสักพัก
“บอกผมมาเถอะโค้ช”
“ได้ครับ อยากฟังแนวคิดแบบสั้น ๆ หรือมีการปูพื้นประกอบดีครับ”
“ขอที่มาหน่อยครับ พอมีเวลา”
“ได้ครับ ข่าวดีคือคุณไม่ได้เจอเรื่องนี้โดยลำพัง ในหนังสือ Bringing out the best in people โดย Aubrey C. Daniels บอกว่า 85% ของเวลาผู้บริหารหมดไปกับ การนั่งคิดแทนลูกน้อง การบอกลูกน้องว่าต้องทำอย่างไร แล้วกลับมาคิดใหม่ว่าจะทำอย่างไรดีเมื่อลูกน้องไม่ทำตามที่บอก
ในขณะที่หนังสือ Quiet Leadership โดย David Rock บอกว่าผู้บริหารระดับกลางส่วนใหญ่เป็นคนทำงานที่ใช้ความรู้ เมื่อเขามาปรึกษาเรา แล้วเราให้คำตอบ เขามักจะไม่ทำตามทั้งหมดเพราะ
สมองเราแต่ละคนเดินสายไม่เหมือนกัน การแก้ปัญหาและตัดสินใจของคนแต่ละคนมีวิถีต่างกัน โดยเฉพาะเมื่อเป็นเรื่องของดุลยพินิจ
คนที่มีความรู้ย่อมมีความมั่นใจในความคิดของเขาพอสมควร หากว่าเขาไม่ ซื้อ ความคิดของเรา เขาก็อาจจะเลือกที่จะไม่ทำตามทั้งหมด
ที่สำคัญเวลาคนมีความยุ่งยากใจมาถามนั้น ส่วนใหญ่ยังไม่เคลียร์ในประเด็นเพียงพอ เพราะว่าหากเขาเคลียร์ตั้งแต่แรก เขาก็คงหาทางแก้ไปแล้วไม่ต้องมาถาม เมื่อมาถามอย่างไม่เคลียร์ แล้วเราตอบไปก็คงเกาไม่ถูกจุด
สถานการณ์เช่นนี้ผมเรียกว่า กับดักความฉลาดของผู้นำ”
“เข้าใจแล้วครับ ผมควรทำอย่างไรดีครับ”
“ถ้าผมตอบ ผมก็ติดกับดักนะซี คุณคิดว่าอย่างไรละครับ”
“ถ้างั้น แทนที่จะบอกคำตอบ เราควรใช้คำถามอำนวยความคิดลูกน้องเรา”
“ดีครับ”
“ผมก็ทำตามนะ ผมใช้คำถามในการโค้ช ตามตัวอักษรเลย ถาม ถาม ถาม และถาม”
“โอ้ ขอโทษด้วย เวลาเราจะโค้ชคนนั้น การใช้คำถามช่วยให้คนคิดเป็นเรื่องดี เมื่อเขาเริ่มเห็นความชัดเจนของความยุ่งยากที่เกิดขึ้นแล้ว เราสามารถช่วยเขาคิดได้ด้วยวิธีอื่น ๆ อีกนอกเหนือไปจากการถาม เราอาจจะเลือก
ให้ความเห็นของเรา
เล่าเรื่องคนอื่น
ให้คำแนะนำ
แต่ควรถามเขาก่อนนะว่าอยากฟังหรือไม่”
“อย่างที่เพิ่งใช้วิธีนี้กับผมใช่ไหมครับ”
“ใช่ครับ คุณโอฬารบอกตอนแรกว่าจะทำอย่างไรดีเมื่อคนไม่ทำตามที่คุณบอก นั่นเป็นความยุ่งยากใจตอนแรก แต่พอคุยไปเรื่อย ๆ กลายเป็นว่าคุณไม่สามารถจะทำให้คนทำงานอย่างที่คุณต้องการได้”
“ดังนั้นการโค้ชอาจจะใช้คำถาม และอาจจะแนะนำ เล่าเรื่อง เสนอมุมมองของเรา แต่ว่าหากเขาไม่ทำตามที่เราบอกละครับ”
“คุณโอฬารทราบได้อย่างไรว่าคำแนะนำของคุณคือวิธีที่ดีที่สุดสำหรับความยุ่งยากของเขา”
“อาจะใช่ หรือไม่ใช่ก็ได้ครับ”
“ใช่ครับ สิ่งที่คุณแนะนำมาจากประสบการณ์ที่เคยเวิร์คในอดีตสำหรับคุณ แต่อาจจะเวิร์คหรือไม่เวิร์ค สำหรับคนอื่นในวันนี้ก็ได้ เพราะว่ามันเป็นวิธีที่ดีของอดีต
ในหนังสือ The Practice of adaptive leadership by Ronald Heifetz, Alexander Grashow and Marty Linsky ผู้เขียนบอกว่า สาเหตุส่วนใหญ่ของความล้มเหลวของภาวะผู้นำเกิดจากความล้มเหลวในการจัดการสถานการณ์ที่ท้าทายโดยใช้วิธีการแก้ปัญหาเชิงเทคนิค”
“หมายความว่าอย่างไรครับ”
“ปัญหาเชิงเทคนิคอาจจะเป็นเรื่องที่ซับซ้อนและสำคัญ (เช่นการผ่าตัดเปลี่ยนลิ้นหัวใจเทียม) ทางแก้ปัญหาทำได้ด้วยองค์ความรู้ในปัจจุบัน การแก้ปัญหาทำได้โดยความชำนาญของศัลยแพทย์ผู้มีประสบการณ์ ผ่านโครงสร้างองค์กร ขั้นตอน และวิธีปฏิบัติในปัจจุบัน
ในขณะที่สถานการณ์ที่ท้าทายนั้นเป็นสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน จะแก้ไขได้ต้องเปลี่ยนลำดับความสำคัญ ความเชื่อ พฤติกรรม และความจงรักภักดี ของคนอื่น ๆ การเปลี่ยนแปลงนั้นทำได้ด้วยการเรียนรู้และปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ์แบบยืดหยุ่น ไม่ใช่ยึดติดแนวทางเดิมแบบปัญหาเชิงเทคนิค
