โค้ชการใช้ดุลพินิจ

7 พฤษภาคม 2013 12:20 pm Coaching

“คุณเกรียงศักดิ์ ผมอยากให้คุณช่วยโค้ชเรื่องการใช้ดุลพินิจครับ”

“ขอรายละเอียดหน่อยครับคุณนที”

“ผมได้รับข้อมูลย้อนกลับจากบอร์ดว่า เมื่อหกเดือนก่อนตัดสินใจเลือกจ้างซีเอ็มโอได้ไม่ดี

หลังจากผมรับตำแหน่งซีอีโอเมื่อหกเดือนที่แล้ว ซีเอ็มโอท่านก่อนก็เกษียณไป เนื่องจากไม่มีคนในองค์กรที่สามารถรับหน้าที่ต่อ ผมจึงจ้างบริษัทจัดหาผู้บริหารให้ช่วย

เมื่อผ่านกระบวนการคัดเลือก เราได้ผู้ที่มีคุณสมบัติพร้อมสองท่าน

ท่านแรกนั้นคุณสมบัติดี และเรียกค่าตอบแทนอยู่ในขอบเขตของบริษัท

ท่านที่สองมีคุณสมบัติดีกว่ามาก แต่เรียกค่าตอบแทนมากกว่าถึง 30% ของท่านแรก ถ้าผมต้องการเลือกท่านที่สองผมต้องขออนุมัติจากบอร์ดว่าทำไมจึงจะยอมจ่ายมากกว่า 20% ของเพดานปกติของตำแหน่งนี้

ผมลังเลใจ ดุลพินิจแรกของผมบอกว่าควรเลือกท่านที่สอง แต่ก็ไม่อยากต้องไปแจกแจงกับบอร์ด

หลังจากยื้อการตัดสินใจออกไปหนึ่งสัปดาห์ แรงกดดันจากการทำงานทำให้ผมต้องตัดสินใจเลือกท่านแรก ปรากฏว่าผลการทำงานไม่เป็นตามที่คาดหวัง ผมต้องช่วยเหลือเยอะมาก อาจต้องใช้เวลาอีกกว่าหกเดือนเพื่อที่จะเตรียมเขาให้พร้อมทำงานได้ด้วยตนเอง”

“ถ้าย้อนเวลากลับไปได้ คุณจะทำอะไรให้ต่างไปบ้างครับ”

“ผมจะแจกแจงกับบอร์ดเพื่อจ้างท่านที่สอง”

“ดีครับ แล้วอะไรที่ขัดขวางทำให้คุณไม่เลือกท่านที่สองในครั้งแรก”

“ผมเกรงว่าบอร์ดจะมองว่าผมอ่อนในการเจรจาต่อรอง”

“อะไรทำให้คุณคิดเช่นนั้นครับ”

“เพราะท่านที่สองค่าตัวสูงกว่าท่านแรกถึง 30% ซึ่งถ้าผมเลือกท่านแรกก็เท่ากับว่าผมยอมจ่ายสูงกว่าเพดานปกติของบริษัทถึง 20%”

“ลองใช้สถานการณ์เดิม ถ้าย้อนเวลากลับไปได้เพื่อแจกแจงกับบอร์ด คุณจะแจกแจงอย่างไร”

“ผมจะอธิบายให้บอร์ดทราบว่า การตัดสินใจครั้งนี้เป็นการตัดสินใจในสถานการณ์วิกฤต เพราะตำแหน่งนี้มีความสำคัญในเชิงยุทธศาตร์ เราต้องการคนที่สามารถทำงานได้ทันที จึงควรให้กรณีนี้เป็นข้อยกเว้นจากกฏเกณฑ์ของบริษัทที่มีอยู่”

“ผมคิดว่าอธิบายในลักษณะนี้จะทำให้คุณมีโอกาสได้รับการยินยอมจากบอร์ดสูงมาก”

“ผมก็คิดแบบนี้เช่นกัน แต่ก็ลังเลใจที่จะเข้าหาบอร์ด”

“เพราะอะไรครับ”

“ผมเกรงว่าบอร์ดจะมองว่าผมเป็นซีอีโอมือใหม่ที่ ไม่สามารถรับมือกับความท้าทายได้”

“อะไรทำให้คุณคิดเช่นนั้น”

“ประสบการณ์ครับ ผมประชุมร่วมกับบอร์ดมานานพอควร ซีอีโอท่านก่อนมีบุคลิกที่อ่อน  ทำให้ท่านถามหาความคิดเห็นของบอร์ดในแทบทุกเรื่อง”

“บ่อยมากแค่ไหนครับ”

“เกือบทุกเดือนครับ”

“แล้วในช่วงหกเดือนแรกของคุณล่ะครับ”

“ยังไม่มีเลยครับ ถ้าผมพูดเกี่ยวกับเรื่องซีเอ็มโอ นี่ก็จะเป็นเรื่องแรก”

“ถ้าคุณนำเรื่องนี้เข้าบอร์ด คุณคิดว่าบอร์ดจะมองคุณเป็นคนลักษณะเดียวกับซีอีโอท่านก่อนหรือไม่”

“คิดว่าไม่ครับ”

“คุณได้เรียนรู้อะไรจากเหตุการณ์นี้ครับ”

“ผมใช้ดุลยพินิจผิดไป”

“ผมขอแชร์ความคิดเห็นนะครับ”

“เชิญครับโค้ช”

“ในตอนแรกคุณมีดุลยพินิจที่ถูกต้อง คุณทราบดีว่าผู้สมัครท่านที่สองนั้นเหมาะกับตำแหน่งนี้มากกว่า

จึงเห็นได้ชัดว่าคุณมีดุลยพินิจที่ดีในการเลือกคน

จากนั้นคุณตัดสินใจไม่เข้าหาบอร์ด ผมมองว่าการตัดสินใจครั้งนี้ไม่ได้เกิดจากการใช้ดุลยพินิจ แต่เกิดจากการที่คุณตอบสนองกับสถานการณ์นี้อย่างอัตโนมัติ ฝรั่งเรียกว่า Autopilot ไง”

“หมายความว่าอย่างไรครับ”

“คุณนที คุณมีดุลพินิจที่ถูกต้องแต่ในการตัดสินใจคุณกลับใช้สมมติฐานไม่ถูกต้อง ที่ว่าคุณจะดูไม่ดีต่อหน้าบอร์ด นี่เป็นการคิดอย่างไม่สมเหตุสมผล ซึ่งคุณก็ได้ทำความเข้าใจแล้วในขณะนี้

ในหัวของเรา เรามักมีสองความคิดคุยกันเองเสมอ คือ ความคิดที่หนึ่งคือความระลึกได้ที่คอยใช้เหตุผลในการตัดสินใจ และความคิดที่สองคือการทำสิ่งต่างๆโดยอัตโนมัติเกิดมาจากประสบการณ์ ความเชื่อ และสไตล์ส่วนตัว

ในกรณีอัตโนมัติ เราทำสิ่งต่างๆเหล่านี้โดยไม่ได้คิดด้วยซ้ำไป”

“ผมควรปรับตัวอย่างไรดีครับ”

“คุณคิดว่าควรจะทำอย่างไรครับ”

“ผมต้องตระหนักรู้ตนเองให้มากขึ้น สังเกตตนเองในขณะตัดสินใจเรื่องที่มีความสำคัญว่ากำลังใช้เหตุผลหรืออัตโนมัติ”

“ลองฝึกและสังเกตตนเองสักสองสัปดาห์ดูนะครับ ในแต่ละวันให้บันทึกว่าคุณใช้ดุลพินิจเรื่องไรบ้าง จากนั้นจำแนกออกเป็นสองประเภทที่ว่ามา  การทำแบบนี้จะช่วยเพิ่มความตระหนักรู้ของคุณได้อย่างมาก”