ทบทวนภาวะผู้นำ

7 พฤษภาคม 2013 1:29 pm Leadership

เราได้บทเรียนอะไรเกี่ยวกับภาวะผู้นำบ้างจากวิกฤตอุทกภัยในปี 2554

เหตุการณ์นั้นเป็นกรณีศึกษาชั้นดีแต่ราคาแพง

วันนี้เราจะวิเคราะห์ว่ารัฐบาลไทยใช้ภาวะผู้นำอย่างไรในช่วงเวลาวิกฤตนี้ โดยหวังว่าจะได้เรียนรู้และนำประเทศได้ดีขึ้นเมื่อต้องเผชิญหน้ากับภัยพิบัติอีกในอนาคต

เราจะมาทบทวนใน 4 ประเด็น

  1. นิยามของ “ภาวะผู้นำ”
  2. นิยามของ “ปัญหา/วิกฤต”
  3. การใช้วิจารนญาณของผู้นำ
  4. ความสอดคล้องของสถาบันและหน่วยงานต่างๆ

เราจะพิจารณาแต่ละประเด็น โดยเริ่มจาก “ภาวะผู้นำ”

จากหนังสือชื่อ Leadership without easy answers โดย Ronald Heifetz ผู้เขียน เปรียบเทียบ 2 นิยามของคำว่า ภาวะผู้นำว่า

“ภาวะผู้นำ คือ การโน้มน้าวจูงใจสังคมให้เดินตามวิสัยทัศน์ของผู้นำ” หรือ “ภาวะผู้นำ คือ การโน้มน้าวจูงใจสังคมให้เผชิญหน้ากับปัญหาของตนเอง”

Heifetz  อธิบายเพิ่มเติมว่า

“ในกรณีแรก การโน้มน้าวจูงใจคือสัญลักษณ์ของผู้นำ ผู้นำทำให้ผู้อื่นยอมรับวิสัยทัศน์ของเขา และทำให้สังคมจัดการกับปัญหาโดยมีเขาเป็นผู้นำ ถ้าเกิดมีความผิดพลาด ความรับผิดชอบทุกอย่างก็จะตกอยู่ที่ผู้นำ

ในกรณีที่สอง ความก้าวหน้าในการแก้ปัญหา ถูกใช้ในการวัดระดับของภาวะผู้นำ ผู้นำช่วยกระตุ้นให้สังคมเข้าเผชิญหน้า และจัดการกับปัญหาด้วยตนเองเพราะผู้นำท้าทายและช่วยให้พวกเขาทำ  ถ้าเกิดมีความผิดพลาด ความรับผิดชอบจะตกอยู่ที่ผู้นำและสังคม”

แล้วนิยามไหนของ ภาวะผู้นำ ที่เราควรนำมาใช้  แบบแรกหรือแบบสอง

ประเด็นต่อไปเกี่ยวกับเรื่อง “ปัญหา/วิกฤต”

จากหนังสือ The practice of adaptive leadership โดย Ronald Heifetz, Alexander Grashow และ Marty Linsky ผู้เขียน นิยามความแตกต่างของ ปัญหาเทคนิค และปัญหาที่มีความผันแปร

ปัญหาเทคนิค คือ ปัญหาที่มีความซับซ้อน และมีความสำคัญ โดยที่มีวิธีแก้ไข รับมือที่สามารถนำมาใช้ได้ทันที ปัญหาประเภทนี้สามารถแก้ได้โดยผู้เชี่ยวชาญที่มีอำนาจสั่งการตามโครงสร้างขององค์กร กระบวนการ และวิธีในการดำเนินการ

แต่ปัญหาที่มีความผันแปร นั้นจะถูกรับมือได้ก็ต่อเมื่อบุคคลปรับเปลี่ยน ลำดับความสำคัญ ความเชื่อ กิจวัตร และความจงรักภักดี  ปัญหาประเภทนี้ต้องการมากกว่าผู้เชี่ยวชาญที่มีอำนาจสั่งการตามโครงสร้างขององค์กรมาสั่งการเพื่อให้เกิดความก้าวหน้าในการค้นพบ สร้างการป้องกัน ทนรับความเสียหาย และพยายามที่จะกลับมารุ่งเรื่องให้ได้อีกครั้ง

ตารางนี้แสดงให้เห็นถึงความแตกต่างของปัญหาเทคนิค และปัญหาที่มีความผันแปร

ประเภทของปัญหา นิยามของปัญหา ทางแก้ ผู้เกี่ยวข้อง
ปัญหาเทคนิค ชัดเจน ชัดเจน ผู้มีอำนาจในองค์กร
ปัญหาที่มีความผันแปร ต้องการการเรียนรู้ ต้องการการเรียนรู้ ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง

ผู้เขียนระบุว่า “ความผิดพลาดและล้มเหลวของภาวะผู้นำนั้นมาจากการรับมือกับปัญหาที่มีความผันแปรด้วยวิธีเดียวกันกับปัญหาเทคนิค”

แล้วเราจะนิยามทกภัย ปี 2554 ว่าเป็นปัญหาเทคนิค หรือปัญหาที่มีความผันแปร

จากนั้นก็เป็นประเด็นเรื่อง “การใช้วิจารนญาณของผู้นำ”

Noel Tichy และ Warren Bennis เขียนหนังสือชื่อ Judgment พวกเขากล่าวว่า

“1. วิจารนญาณ คือแก่นของภาวะผู้นำ ถ้ามีวิจารนญาณที่ดี สิ่งอื่นๆก็กลายเป็นเรื่องเล็กน้อยไป  แต่ถ้าไม่มีวิจารนญาณที่ดีแล้วล่ะก็ สิ่งอื่นๆก็ไม่มีความหมายใด  ตัวอย่างผู้นำมีให้ดูมากมาย ไม่ว่าจะเป็น ประธานาธิบดีสหรัฐ ซีอีโอบริษัทฟอร์จูน 500 โค้ชกีฬาในลีกชั้นแนวหน้า แม่ทัพในช่วงสงคราม  เป็นไปได้อย่างสูงที่พวกเขาถูกจดจำเพราะวิจารนญาณชั้นเลิศของพวกเขา

2. การตัดสินใจ สิ่งที่ตัดสินว่าการตัดสินใจครั้งนั้นๆดีหรือไม่ดี คือ ผลลัพธ์ อย่างเดียวเท่านั้น  ความกระตือรือร้น ความตั้งใจที่ดี และการทำงานหนักอาจเป็นปัจจัย แต่ถ้าไม่ได้ผลลัพธ์ที่ดีก็ไม่มีความหมายแต่อย่างใด”

ผู้เขียนระบุ 3 เรื่องที่มีความสำคัญในการใช้วิจารนญาณ คือ เรื่องเกี่ยวกับ

  • บุคคล
  • ยุทธศาสตร์
  • วิกฤต

ผู้นำประเทศของเรา ใช้วิจารนญาณเกี่ยวกับเรื่องสำคัญ 3 กลุ่มนี้อย่างไรในขณะที่มีวิกฤตน้ำท่วม: ดี หรือ ไม่ดี

อีกหนึ่งความยุ่งยากที่ทำให้การใช้วิจารนญาณในภาวะผู้นำคือความสมบูรณ์ของข้อมูลและข่าวสาร วิจารนญาณของผู้นำนั้นต้องพึ่งการสนับสนุนจากข้อมูลเหล่านี้  ในประเทศไทย เรามีข้อมูลมากมาย แต่น้อยนักที่นับได้ว่าเป็นข่าวสารที่มีความสำคัญ  บ่อยครั้งที่ข้อมูลของทางภาครัฐนั้น ไม่เป็นปัจจุบัน ไม่เที่ยงตรง หรือไม่ครบถ้วน

ประเด็นเรื่องสุดท้ายเป็นเรื่อง “ความสอดคล้องของสถาบันและหน่วยงานต่างๆ”

จากหนังสือชื่อ Revolutionary Wealth โดย Alvin และ Heidi Toffler พวกเขาอธิบายใว้เกี่ยวกับความขัดแย้งของความเร็ว เรียกว่า “de-synchronization effect” โดยใช้การเปรียบเทียบกันของสถาบันต่างๆที่มีความสำคัญของสหรัฐ  ผู้เขียนให้แผนภาพที่แสดงถึงความเร็วที่แต่ละกลุ่มของสถาบันต่างๆรับมือกับความเปลี่ยนแปลง ผู้เขียนใช้ความเร็วของรถที่วิ่งบนถนนเพื่อเป็นตัวเปรียบเทียบ  ต่อไปนี้เป็นส่วนหนึ่งของรายการที่อยู่ในหนังสือ

ธุรกิจ/องค์กร 100 ไมล์ต่อชั่วโมง
องค์กรเอกชน 90 ไมล์ต่อชั่วโมง
ครอบครัวอเมริกัน 60 ไมล์ต่อชั่วโมง
หน่วยงานรัฐ/หน่วยงานควบคุม 25 ไมล์ต่อชั่วโมง
ระบบการศึกษาสหรัฐ 10 ไมล์ต่อชั่วโมง
องค์กรการเมืองสหรัฐ 3 ไมล์ต่อชั่วโมง
กฏหมาย 1 ไมล์ต่อชั่วโมง

คุณคิดว่าตัวเลขนี้จะเป็นอย่างไรถ้าเปรียบเทียบกับประเทศไทย สถาบันและหน่วยงานต่างๆของเรามีการทำงานที่สอดคล้องกันอย่างไร

ต่อไปนี้เป็นคำถามที่ควรได้รับคำตอบเมื่อมีวิกฤตครั้งหน้า

  1. เราต้องการให้ฮีโร่ หรือผู้ใฝ่รู้  เป็นผู้นำ
  2. วิกฤตนี้เป็นประเภทใด: ปัญหาเทคนิค หรือปัญหาที่มีความผันแปร
    1. ถ้าเป็นปัญหาที่มีความผันแปร แล้วในฐานะผู้ตามควรทำตัวอย่างไร – รอคำสั่ง หรือเรียนรู้ที่จะแก้ปัญหาไปพร้อมกับผู้นำ
  3. ผู้นำใช้วิจารนญาณเกี่ยวกับ บุคคล ยุทธศาสตร์ และวิกฤตอย่างไร
  4. เราจะก้าวข้ามผ่าน “de-synchronization effect” ไปได้อย่างไร