“คุณเกรียงศักดิ์ สองสามปีที่ผ่านมากลุ่มบริษัทของเราขยายตัวมาก ทำให้เราขาดคนเก่งที่จะดูแลงานสำคัญหลายตำแหน่ง ทางแก้ที่เราทำไปคือการจ้างผู้บริหารที่มีประสบการณ์จากภายนอก
ผู้บริหารที่มาใหม่มักมีประสบการณ์และความสำเร็จที่โดดเด่นมาจากที่ที่เขามา โชคไม่ดีที่มีเพียงไม่กี่คนที่ยังอยู่ร่วมงานกับเรา ส่วนมากลาออกในช่วงไม่กี่เดือนแรก ผมอยากหารือเรื่องนี้ครับ”
“เดฟ พวกเขาบอกคุณว่าอย่างไรตอนลาออก” ผมขอข้อมูลเพิ่ม
“วิธีการทำงานของบริษัทเราต่างจากที่เดิม ผมพยายามเจาะลึกแต่พวกเขาก็บ่นในเรื่องต่าง ๆ นา ๆ ผมคิดว่าพวกเขาคงเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้” เดฟอธิบาย
“จากหนังสือ Your Next Move โดย ไมเคิล ดี วัตคินส์ เขียนเกี่ยวกับความท้าทายที่ผู้นำใหม่ต้องเผชิญเมื่อร่วมงานกับองค์กรใหม่ ในบท ความท้าทายในการปรับตัว (The Onboarding Challenge) นั้น ไมเคิลกล่าวถึง ภูมิคุ้มกันองค์กร (Organizational Immunology)
คือการที่ วัฒนธรรม และการเมืองในองค์กรเป็นตัวขัดขวางไอเดียต่าง ๆ จากคนใหม่”
“แล้วผู้นำใหม่ควรทำอย่างไร”
“ก่อนอื่น ต้องทำความเข้าใจวัฒนธรรมเดิม
โดยไมเคิลให้แนวทางผู้นำใหม่เพื่อดูว่าสิ่งต่าง ๆ ในองค์กรนั้นทำงานอย่างไรในช่วงเริ่มงานดังนี้
การโน้มน้าวใจ – การสนับสนุนสำหรับความคิดริเริ่มที่สำคัญนั้นจะได้มาด้วย การได้รับความสนับสนุนจากบุคคลสำคัญในทีมบริหาร หรือต้องใช้วิธีให้เพื่อนร่วมงานและลูกน้องเห็นด้วย
การประชุม –ใช้เป็นเวทีสำหรับการหารือเรื่องสำคัญเร่งด่วน หรือเพียงแค่พิธีการโดยมีการตกลงกันนอกรอบมาก่อนแล้ว
การลงมือทำ – อะไรมีความสำคัญมากกว่ากันระหว่าง ความเข้าใจในกระบวนการ หรือ การรู้จักคนที่ถูกต้อง
ความขัดแย้ง – ทุกคนสามารถพูดอย่างเปิดเผยโดยไม่กลัวถูกแก้แค้นหรือไม่ หรือพวกเขาเลี่ยงความขัดแย้ง หรือที่แย่กว่านั้นคือ ผลักให้ไปเป็นเรื่องของลูกน้องที่อาจเกิดความหายนะได้
การให้ความยอมรับ – องค์กรเลื่อนตำแหน่งให้ผู้มีผลงานเยี่ยม หรือให้รางวัลแก่คนที่พูดและทำเพื่อผลักดันความคิดริเริ่มใหม่ ๆ หรือกระตุ้นให้ทุกคนทำงานเป็นทีม แล้วให้รางวัลผู้นำทีมโดยใช้ความร่วมมือเป็นหลัก
ผลลัพธ์ และ วิธีการ – มีข้อจำกัดใดในการที่คุณจะทำงานให้บรรลุผลสำเร็จหรือไม่ องค์กรมีการสื่อสารที่ชัดเจนเพียงใดสำหรับการให้รางวัลหรือบทลงโทษในเรื่องของผลงาน”
“เมื่อทราบเรื่องนี้แล้ว ต้องทำอะไรต่อครับ”
“คุณต้องปรับแนวทางในความเข้ากันได้กับวัฒนธรรม ถ้าวิธีการทำงานของคุณไม่อยู่ในแนวทางเดียวกันกับวัฒนธรรม คุณก็จะไม่สามารถสร้างความสำเร็จได้มากเท่าที่ควร”
“แล้วถ้าเราต้องการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในองค์กรด้วยผู้นำใหม่จากภายนอก ควรจะทำอย่างดีครับ”
“ถ้าเช่นนั้น ผู้นำใหม่ต้องได้รับการยอมรับก่อน ในเมืองไทย คุณต้องเริ่มที่การสร้างความสัมพันธ์ก่อน แล้วจึงค่อยขยับไปที่เรื่องของผลงาน”
“นี่เป็นสิ่งที่ผมบอกผู้บริหารต่างชาติที่มาทำงานในเมืองไทยเป็นครั้งแรกทุกคน แต่ส่วนมากไม่ค่อยเชื่อผม”
“ถ้าพวกเขาเชื่อคุณง่าย ๆ ก็อาจไม่ใช่ผู้บริหารที่ดีนัก คุณกำลังมองหาผู้นำที่มีพื้นฐานความสามารถและความสำเร็จอย่างสูง คุณสมบัติสำคัญที่ทำให้ประสบความสำเร็จก็คือ ความมั่นใจในตนเอง บางคนอาจมีพอเหมาะแต่บางคนก็อาจมีมากเกินไปทำให้ดูเป็นคนอีโก้สูง”
“ผมควรทำอย่างไรดีครับ”
“ผมพอมีไอเดียอยู่บ้างครับ แต่อยากฟังความคิดคุณก่อน เพราะคุณรู้จักองค์กรคุณเองดีกว่าผม”
เดฟคิดสักพัก แล้วพูดว่า “ผมจะแจ้งทุกคนก่อนที่พวกเขาจะเริ่มงาน
จากนั้นมอบหมายให้ผู้บริหารชาวไทยที่ไม่ได้เป็นลูกน้องโดยตรงกับเขาเป็นพี่เลี้ยงเรื่องความเป็นไทย พวกเขาควรจะพบกัน 2-3 ครั้งต่อสัปดาห์ ในช่วง 3 สัปดาห์แรกเพื่อเข้าใจคนไทยให้มากขึ้น”
“เป็นความคิดที่ดี ปกติแล้วอะไรเป็นสัญญาณว่าผู้บริหารต่างชาติปรับตัวได้ไม่ดีครับ”
“ผมมักได้รับข้อมูลไม่เป็นทางการเกี่ยวกับผู้บริหารต่างชาติจากผู้ช่วยของผม เธอมีกลุ่มผู้ช่วยหรือเลขาฯ ที่สัมพันธ์กันเหนียวแน่นอยู่ ทำให้ผมรู้เรื่องพนักงานคนอื่น ๆ เธอมักบอกผมแบบไม่เป็นทางการ ผมพอจะคาดเดา 80% ของปัญหาที่อาจเกิดขึ้นได้”
“เยี่ยมเลย มีวิธีอื่นอีกมั๊ยครับ”
“เมื่อผมคาดว่าอาจมีปัญหาผมควรแจ้งผู้บริหารต่างชาติและพี่เลี้ยงของเขา ผมอาจช่วยให้คำแนะนำเพื่อช่วยให้สถานการณ์ดีขึ้น”
