ผู้จัดการทำอะไร

คำถามสั้น ๆ ข้อนี้ต้องการคำตอบที่ยาวพอสมควร

คนส่วนใหญ่ได้รับการโปรโมตให้เป็นผู้จัดการ เพราะว่าเขาทำงานเก่ง ขยัน รับผิดชอบสูง มุ่งมั่นทำงานให้สำเร็จ พร้อมเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ มองไปข้างหน้าแล้ววางแผนอย่างดี 

เราโปรโมตคนเก่ง แล้วคิดเอาเองว่าเขาคงเป็นผู้จัดการที่เก่งด้วย ส่วนใหญ่ไม่เป็นอย่างนั้น 

หากเราไม่เตรียมความพร้อมแล้ว ผู้จัดการมือใหม่มักตกหลุมพรางเหล่านี้ 

1. แยกแยะไม่ออกว่าบทบาทพนักงานกับผู้จัดการแตกต่างกันอย่างไร ผู้จัดการคือการทำงานผ่านคนอื่น พนักงานคือการทำงานด้วยตนเอง หากไม่แนะนำเขา เขาก็จะสรุปเอาเองว่าเขาได้รับการโปรโมตเพราะทำงานหนัก เขาก็จะทำงานหนักขึ้นไปอีก 

2. คนเก่งมักคิดว่าคนอื่นขยันทุ่มเทและรับผิดชอบแบบตน ที่จริงแล้วองค์กรมีคน 3 ประเภท คือ กลุ่ม A พวกรับผิดชอบสูง 10-20% กลุ่ม B คือ พวกปานกลาง 60-70% และกลุ่ม C คือ พวกที่เหลือ ผู้จัดการมือใหม่มักบ่นกับพวกกลุ่ม B และ C ว่า ตอนผมเป็นพนักงานไม่เห็นจะต้องให้ใครมาสอน ดังนั้นพวกคุณก็น่าจะเป็นแบบนั้น เรียนรู้ด้วยตนเอง ไม่ต้องสอน ไม่ต้องชี้แนะอะไร เพราะผู้จัดการมือใหม่ไม่ตระหนักถึงการกระจายตัวของบุคลากรดังกล่าว 

3. กลัวที่จะมอบหมายงาน เมื่อเป็นผู้จัดการใหม่ ๆ เขาจะมอบหมายงาน และอาจจะสื่อสารไม่ชัดเจน เพราะเข้าใจเอาเองว่าคนอื่นน่าจะเข้าใจ (แบบตนเอง) คนรับมอบหมายงาน ก็ทำงานออกมาไม่ดี เขาก็ต้องกลับมาแก้ไขงานลูกน้อง หนักเข้าทำเองดีกว่าเกือบทุกเรื่อง ในที่สุดงานก็ถาโถมมาที่ผู้จัดการ แทนที่จะบริหารงานและบริหารคน ผู้จัดการก็ยุ่งกับการทำงาน 

ผู้จัดการรับผิดชอบกับผลสำเร็จของงานในหน่วยงานตน ซึ่งต้องมีการวางแผน และติดตามประเมินผล 

การวางแผนครอบคลุมไปถึง 

วางแผนเรื่องอัตรากำลังให้เหมาะกับงาน ต้องใช้อัตราเท่าไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย 

ต้องจัดสรรทรัพยากรอะไร เท่าใด ให้สำเร็จ 

ต้องมีการปรับเปลี่ยน และเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง 

องค์กรมีพลวัตไม่หยุดนิ่ง ผู้จัดการต้องริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ มีการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้สอดคล้องกับสิ่งแวดล้อม ผู้จัดการต้องริเริ่ม ติดตามผล และปรับแผน 

ผู้จัดการต้องประเมินสถานการณ์ตลอดเวลา 

มีเครื่องมือชนิดหนึ่งเรียกว่า 7-S Framework ซึ่งจะช่วยผู้จัดการประเมินสถานการณ์ได้ 

7-S Framework เป็นของบริษัทที่ปรึกษาชื่อดัง McKinsey เขาแนะนำว่า ในการวิเคราะห์องค์กรนั้นมีปัจจัย 7 ตัวที่จะต้องสอดประสานกันเพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุแผนยุทธศาสตร์ได้ 

เครื่องมือนี้ แต่เดิมได้ถูกกล่าวอ้างในหนังสือ The Art of Japanese Management by Richard Pascale และ Anthony Athos ในปี ค.ศ. 1981 ซึ่งผู้เขียนได้วิเคราะห์ว่า ในตอนนั้นทำไมบริษัทญี่ปุ่นจึงประสบความสำเร็จ ในเวลาใกล้เคียงกันนั้น Tom Peters และ Bob Waterman ซึ่งในขณะนั้นเป็นที่ปรึกษาที่บริษัท McKinsey ได้ศึกษาว่าบริษัทอเมริกันที่ประสบความสำเร็จมีแนวทางอย่างไร พวกเขาก็เอาแบบจำลอง 7-S มาใช้ในการวิเคราะห์ จนกระทั่งเป็นหนังสือชื่อดังในปี ค.ศ. 1978 ชื่อ In Search of Excellence 

7-S มีอะไรบ้าง 

Shared Values, Strategy, Structure, Systems, Staff, Style และ Skills 

เราลองมาดูนิยามของแต่ละตัวกัน 

Shared Values คือ ค่านิยมร่วมขององค์กรหรือหน่วยงานนั้น ๆ ด้วยการตอบคำถามง่าย ๆ ว่า องค์กรนี้ตั้งขึ้นมาเพื่อวัตถุประสงค์อะไร และองค์กรมีค่านิยมร่วม หรือมีปรัชญาในการดำเนินงานว่าอย่างไร 

Strategy ยุทธศาสตร์ คือ ตัวที่จะมากำหนดว่าองค์กรจะจัดสรรทรัพยากรขององค์กรที่มีอยู่อย่างจำกัดนั้นเพื่อใช้ในกิจกรรมอะไร เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย โดยคำนึงถึงปัจจัยต่าง ๆ ว่า สิ่งแวดล้อมเป็นอย่างไร คู่แข่งคือใครและมีกลยุทธ์อย่างไร ใครเป็นลูกค้า และเขาคาดหวังอะไร 

Structure องค์กรควรจะจัดโครงสร้างองค์กรในลักษณะใดที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้า และสามารถจะแข่งขันได้ในสิ่งแวดล้อมที่องค์กรดำรงอยู่ การจัดองค์กรมีหลายทางเลือก จะจัดแบบลำดับขั้นเป็นกล่อง ๆ แบบทั่วไป หรือแบนราบ หรือจัดแบบ Matrix ที่มีสายงานบังคับบัญชาที่มากกว่าหนึ่งราย 

Systems กระบวนการ ขั้นตอน การไหลเวียนของงาน ควรจะเป็นแบบไหน และระบบสนับสนุนต่าง ๆ ที่จะมารองรับการทำงานควรจะเป็นแบบใด 

Staff บุคลากรควรมีลักษณะความเชี่ยวชาญแบบใด และควรมีจำนวนเท่าใด 

Style วัฒนธรรมองค์กรควรเป็นแบบไหน ผู้บริหารควรมีปฏิสัมพันธ์กันในลักษณะใด 

Skills ทักษะ และศักยภาพของบุคลากรในองค์กรควรจะต้องเป็นอย่างไร 

7-S จะช่วยวิเคราะห์สถานการณ์ว่ามีองค์ประกอบข้อใดบ้างที่อาจจะไม่สอดคล้องกับการบริหารธุรกิจ และควรปรับเปลี่ยนอย่างไร โดยที่คำนึงถึงปัจจัยต่าง ๆ ที่หลากหลาย 

ผู้จัดการจะเก่งได้ต้องใช้เวลา ไม่ใช่เก่งภายในข้ามคืน!