“ดิฉันไม่เข้าใจทีมงานเลยค่ะ ทำไมโค้ชกันได้ยากเย็นนัก” สุดใจซึ่งเพิ่งได้รับการโปรโมตจากผู้ชำนาญการเป็นผู้บริหารระดับสูง เธอไม่เคยมีประสบการณ์บริหารคนมาก่อน เธอถามผมในระหว่างการโค้ชแบบตัวต่อตัว
“ลองเล่ารายละเอียดสิครับ” ผมขอข้อมูลเพิ่ม
“เดือนที่แล้วดิฉันได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้บริหารสูงสุดของหน่วยธุรกิจนี้ ดิฉันเชิญรองประธานทั้ง 5 คน ที่รายงานตรงกับดิฉันมาประชุม เพื่อชี้แจงรูปแบบการทำรายงานประจำเดือนใหม่ ดิฉันก็อธิบายให้ทั้ง 5 คนพร้อม ๆ กัน จบแล้วก็ถามว่าเข้าใจไหม ทุกคนพยักหน้า ไม่มีคำถามอะไร พอถึงเวลารายงานที่ส่งมา มี 3 คนเท่านั้นที่ทำได้ถูก ทำได้ถูกครึ่งหนึ่ง 1 คน และถูกราว 80 เปอร์เซ็นต์อีก 1 คน ทำไม 2 คน ที่ไม่เข้าใจไม่ถามดิฉันคะ”
“คุณคิดว่าเพราะอะไรครับ” ผมตอบคำถามด้วยการถามกลับให้เธอคิด
“เขาอาจจะไม่เข้าใจแต่ไม่กล้าถาม เพราะกลัวเสียหน้า” เธอเดา
“อาจจะใช่ หรือไม่ก็คิดว่าตัวเองเข้าใจ แต่ว่าเข้าใจผิด” ผมเสริม
เธอพยักหน้าแล้วถามต่อ “แล้วจะรู้ได้อย่างไรว่าเขาเข้าใจถูกหรือผิดกันแน่”
“เมื่ออธิบายจบ คุณอาจจะลองให้เขาทำรายงานโดยใช้ข้อมูลของเดือนก่อนหน้าโน้น แล้วลองทำในแบบฟอร์มใหม่ก็จะรู้” ผมแนะ
“แต่ว่ามันไม่ดูเด็กไปหน่อยหรือคะ มันก็แค่รายงานใหม่ที่ดูง่าย ๆ แค่นี้เอง” เธอแย้ง
ผมแย้งกลับ “ถ้ามันง่าย แล้วทำไม 2 คน ถึงทำผิดละครับ”
เธออึ้ง
ผมจึงพูดต่อ “คุณสุดใจ เราก็เป็นมือใหม่บ่อย ๆ ในเรื่องใหม่ ๆ ไม่ว่าเราจะมีประสบการณ์มานานขนาดไหนก็ตาม เราไม่อาจด่วนสรุปไปว่า การที่คนมีประสบการณ์มานาน จะเข้าใจวิธีการทำรายงานใหม่ในครั้งแรกเลยทุกคน รายงานอาจจะดูง่ายสำหรับคุณ เพราะคุณเป็นคนคิดขึ้นมาเอง แต่อาจจะยากสำหรับพวกเขาบางคนก็ได้นะครับ
อย่างไรก็ตาม มันเป็นความรับผิดชอบของเรานะครับที่ต้องให้แน่ใจว่า เมื่อเราสอนอะไรให้กับใครก็ตาม เราต้องตรวจสอบความเข้าใจให้ถ่องแท้ก่อนที่จะให้เขาไปลงมือทำงานด้วยความเข้าใจผิด”
จากกรณีศึกษานี้ เราได้เรียนรู้อะไรบ้าง
1. คนที่ได้รับการแต่งตั้งจากบทบาทผู้ชำนาญการมายังบทบาทใหม่ที่ต้องบริหารคนนั้น มักจะติดกับดักนี้เสมอ พวกเขายังใช้ความเคยชินในฐานะผู้ชำนาญการอยู่ โดยลืมที่จะโค้ช มอบหมาย และกระตุ้นทีมงานใหม่ของเขา
2. คนมักเข้าใจผิดว่า การโค้ช คือการสั่ง หรือการบอก ที่จริงแล้วควรใช้การโค้ชแบบเป็นระบบ คือเริ่มด้วยการให้นิยามก่อนว่าจะโค้ชเขาเรื่องอะไร (What) แล้วบอกเขาว่าทำไมจึงต้องทำแบบนี้ วัตถุประสงค์หรือประโยชน์คืออะไร (Why) แล้วเล่าขั้นตอนใหม่ (How) และจบลงด้วยการตรวจสอบความเข้าใจ (Check Understanding–CU) ซึ่งเป็นสิ่งที่คนส่วนใหญ่พลาด การถามว่าเข้าใจไหม สงสัยอะไรไหม หรือมีคำถามไหม ไม่ใช่ CU การตรวจสอบความเข้าใจที่ดีควรจะถามด้วยคำถามจากเนื้อหา เช่น รายงานใหม่แตกต่างอะไรกับรายงานเก่า หรือลองลงมือให้ทำตามที่แนะนำ
3. ผู้นำจำนวนมากเข้าใจเอาเองว่า คนที่มีประสบการณ์ไม่ต้องการการโค้ชในทักษะหรือความรู้ใหม่ อาจจะจริงสำหรับบางคนที่มีพรสวรรค์เรียนรู้ไว แต่ว่าคนส่วนใหญ่จะเป็นมือใหม่ในเรื่องใหม่เสมอ
4. หลังจากการโค้ชแบบเป็นขั้นเป็นตอนในข้อ 2 แล้ว หลังการ CU ด้วยการให้เขาลองลงมือฝึกปฏิบัติ เราจะพบว่ามี 2 คน เข้าใจผิด ถึงตอนนี้โค้ชอาจจะบอกให้ 3 คน กลับไปทำงานต่อได้ แล้วโค้ชอาจจะต้องโค้ช 2 คน เป็นรายบุคคล เพราะว่าคน 2 คน นี้อาจจะเข้าใจคลาดเคลื่อนไม่เหมือนกัน เนื่องจากว่าเราแต่ละคนจะมีความถนัดในการเรียนรู้ที่แตกต่างกัน ดังนั้น เราควรจะโค้ชแต่ละคนตามสถานการณ์ของเขา ตอนนี้โค้ชต้องใจเย็นและอดทน ในขณะเดียวกันก็ต้องแสดงความเห็นใจเขาด้วย และรักษาหน้าเขาหน่อย อาจจะยกตัวอย่างของตัวเองก็ได้ เช่น “สัปดาห์ก่อนดิฉันให้เลขาสอนวิธีทำพาวเวอร์พอยต์ ดูง่าย ๆ สำหรับเธอ แต่ยากสำหรับเรา เข้าใจเลยค่ะว่ามันประดักประเดิดเวลาเรียนรู้อะไรใหม่ ๆ นะคะ”
5.ถามตัวเองหลังการโค้ชแต่ละครั้งว่า “เราจะปรับปรุงการโค้ชของเราให้ดีขึ้นได้อย่างไรในครั้งต่อไป”
