วิชัยผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เข้าไปขอคำแนะนำจากปีเตอร์กรรมการผู้จัดการ วิชัยถามว่า “ปีเตอร์ผมขอรบกวนเวลาซักสิบห้านาที ว่างไหมครับ” ปีเตอร์ตอบรับด้วยท่าทีกระตือรือล้นว่า “แน่นอน ผมมีหน้าที่ต้องช่วยเหลือพวกเราอยู่แล้ว มีอะไรหรือครับ”
วิชัยเริ่มเกริ่น “ปีนี้เรามีระบบการประเมินผลงานแบบใหม่ ในแบบฟอร์มมีส่วนหนึ่งที่ผมไม่ค่อยแน่ใจว่ามันหมายถึงอะไร มันคือแผนพัฒนาความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Development Plan) มันหมายถึงอะไร แล้วมีตัวอย่างอย่างไรบ้างครับ”
ปีเตอร์อธิบายว่า “Career Development Plan คือกระบวนการที่หัวหน้างานและผู้ปฏิบัติงานวางแผนร่วมกันว่าเป้าหมายระยายาวในอาชีพของผู้ปฏิบัติงานควรจะเป็นอะไรและจะมีวิธีการอย่างไรทำให้บรรลุเป้าหมายนั้น ตัวอย่างเช่นคุณเป็นผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ และมีเป้าหมายว่าในสามปีข้างหน้าคุณต้องการเป็นผู้อำนวยการภูมิภาคประจำที่ประเทศสิงคโปร์ คุณกับผมต้องนั่งลงวางแผนร่วมกันว่าจะต้องมีกิจกรรมอะไรบ้างเพื่อช่วยพัฒนาให้คุณไปสู่จุดนั้นได้ อย่างไรก็ตามการนั่งวางแผนร่วมกันไม่ได้หมายความว่าบริษัทสัญญากับคุณว่าคุณจะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งนั้นเมื่อถึงเวลาสามปี แต่ว่ามันเป็นการทำให้ฝันของคุณมีความเป็นรูปธรรมมากขึ้นต่างหาก”
วิชัยพยักหน้า “น่าสนใจนะครับ แต่ว่าสำหรับคนไทย เราคุ้นเคยกับการเก็บความทะเยอทะยานของเราไว้ในใจเรามากกว่าที่จะแสดงออกมาเป็นคำพูดตรง ๆ เพราะว่าความถ่อมตัวของเรานั่นแหละ”
ปีเตอร์เสนอความเห็นบ้าง “ผมพอจะเข้าใจความเป็นไทย อย่างไรก็ตามหากเราไม่มีเป้าหมายในอาชีพการงานเราและไม่บอกออกมา เราก็อาจจะเผลอขาดทิศทางไปได้ เราทั้งสองคนก็รู้ดีว่า ในโลกธุรกิจ เราในฐานะลูกจ้างมืออาชีพ แต่ละวันเราต้องเผชิญปัญหาอุปสรรควันละหลาย ๆ เรื่อง โดยที่แนวโน้มจะมากขึ้นทุกวัน เราทำงานเราก็มีทั้งวันที่ดี และวันที่แย่ ในวันที่แย่นั่นแหละที่จะมีความแตกต่าง เพราะว่าคนที่มีเป้าหมายในหน้าที่การงานที่ชัดเจน จะสามารถลุกขึ้นมาต่อสู้กับปัญหาอุปสรรคได้ไวกว่าคนที่หลักลอยและไม่มีความชัดเจนว่าอนาคตของตัวเองมีเป้าหมายอะไร”
วิชัยเห็นด้วย “เอาละครับ ปีเตอร์คุณช่วยเล่าตัวอย่างให้ผมฟังต่อสิครับ”
ปีเตอร์สาธยายต่อ “จากหนังสือชื่อ Grow Your Own Leaders เขียนโดย Byham, Smith and Paese พวกเขาเรียกมันว่า ทางเลือกของรูปแบบการพัฒนา (Development options) โดยแบ่งออกเป็นสี่ประเภทเริ่มต้นจาก การได้รับมอบหมายให้ทำภาระกิจ (Assignments) เช่นให้รับผิดชอบในโครงการที่มีความซับซ้อน ให้มีบทบาทที่สำคัญในคณะทำงาน จะเต็มเวลาหรือ Part time ก็ตาม การให้ไปทำงานในต่างประเทศ การให้มีส่วนรับผิดชอบโครงการสำคัญเช่น เลือกที่ตั้งสำนักงานใหม่หรือทีมก่อตั้งโรงงานใหม่ ให้เข้าไปทำงานในที่สถานที่ทำงานของ Supplier หรือลูกค้า
วิชัยอุทานออกมาว่า “วาว ผมเคยเรียกพวกนี้ว่า แอส-ซวย-เม้นท์ ตอนผมทำงานกับนายฝรั่งคนก่อน ผมคิดว่ามันเป็นภาระกิจเพิ่มเติมจากงานประจำซึ่งก็ทำแทบไม่ทันอยู่แล้ว ผมนึกไปว่านายผมไม่รับผิดชอบ โบ้ยงาน ของเขามาให้ผม ผมทำไปแบบแกน ๆ ไม่ค่อยดีเท่าไร ที่แท้ผมคิดผิดไปนี่นา”
ปีเตอร์รับรู้ด้วยความเข้าใจว่า “นี่เป็นเรื่องที่ผู้บริหารมักพลาดกัน อย่างที่ผมกล่าวเมื่อสักครู่ว่าหัวหน้าและลูกน้องต้องนั่งวางแผนร่วมกัน ไม่ใช่อยู่ ๆ ก็โยนงานลงไปโดยไม่ชี้แจงก่อน มิฉะนั้นลูกน้องอาจจะเข้าใจผิดอย่างกรณีของคุณ
เอาละเรามาดูประเภทที่สองกัน ซึ่งเรียกว่า ประสบการณ์ช่วงสั้นๆ (Short-Term Experiences) เช่นร่วมทำงานกับต้นแบบที่เก่งด้านการนำเสนอเพื่อเรียนรู้จากเขา ฝึกฝนมุมมองให้มีความหลากหลายจากการเข้าสัมนาร่วมกับคู่แข่ง ในเรื่องการวิจัยและพัฒนาต่าง ๆ ในกลุ่มอุตสาหกรรมเดียวกันหรือต่างกัน เก็บเกี่ยวความรู้ใหม่ ๆ จากการร่วมรับฟังการนำเสนอของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับการพัฒนาองค์กรให้สอดคล้องกับยุทธ์ศาสตร์ เรียนรู้การทำงานกับคนต่างวัฒนธรรมโดยการทำงานร่วมกับทีมงานจากประเทศต่าง ๆ ฝึกฝนทักษะการเป็นผู้นำจากการเป็นประธานในที่ประชุม เรียนรู้การทำงานฝ่ายงานอื่นโดยเป็นคณะทำงานในโครงการที่มีคนจากหลายฝ่ายงาน
นอกจากนี้การเข้าร่วมการสัมนาทางด้านเทคนิค การมีส่วนช่วยที่ปรึกษาจากภายนอกเก็บข้อมูลเกี่ยวกับการสำรวจทัศนคติของพนักงาน มีส่วนในคณะทำงานในฐานะสมาชิกหรือประธานเช่นการจัดซื้ออุปกรณ์สำคัญ เป็นหนึ่งในคณะทำงานด้านความปลอดภัย รับรองแขกหรือลูกค้าที่มาจากต่างประเทศ อธิบายเรื่องวิสัยทัศน์ และคุณค่า ขององค์กร ให้พนักงานใหม่ฟัง ช่วยเหลือองค์กรในชุมชนพัฒนาวิสัยทัศน์”
วิชัยหัวเราะ “ล้อเล่นนะครับ การเลี้ยงรับรองลูกค้าก็เป็นหนึ่งในวิธีการพัฒนาเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพด้วยหรือครับ”
ปีเตอร์ตอบว่า “ผมไม่ได้พูดเล่น ลองคิดดูวิชัย สมมติว่าอีกสามปีคุณเป็นผู้อำนวยการด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่สิงคโปร์ วันหนึ่งซีอีโอมาจากอเมริกาพร้อมภรรยาเพื่อมาตรวจงาน แล้วคุณต้องรับรองเขา คุณคิดว่าคุณจะได้ทักษะเหล่านี้มาจากไหนกัน”
ปีเตอรอธิบายต่อ “ประเภทที่สามคือ การฝึกอบรม / การเรียนรู้ของฝ่ายบริหาร (Training / Executive Education) เช่นการเรียนรู้ตัวต่อตัวเกี่ยวกับระบบการประเมินผลงานแบบใหม่ การเป็นต้นแบบพฤติกรรมสำหรับให้ผู้อื่นได้เรียนรู้โดยอาจจะจัดทำเดือนละครั้งๆละหนึ่งถึงสองวันเป็นเวลาสิบเดือน การเรียนรู้แบบลงมือปฏิบัติแบบเข้มข้นเป็นเวลาหนึ่งสัปดาห์ การเรียนรู้ด้วยตนเองทางคอมพิวเตอร์เกี่ยวกับทักษะการทำงานเป็นทีมอย่างมีประสิทธิภาพเป็นเวลาครั้งละสิบถึงยี่สิบนาทีตามแต่โอกาสจะอำนวยทางอินเตอร์เน็ทหรืออินทราเน็ท การเรียนรู้เกมส์การบริหารเป็นเวลาหนึ่งวันเพื่อให้เกิดความรู้เกี่ยวกับการบัญชี การฝึกอบรมการนำเสนอแบบมืออาชีพเป็นเวลาสองวัน
หรือการอบรมผู้บริหารระดับสูงในมหาวิทยาลัยชั้นนำเป็นเวลาเจ็ดสัปดาห์ การเรียนรู้ด้วยตนเองเรื่องบริการลูกค้าสามชั่วโมงโดยซีดีรอมหรือทางอินเตอร์เน็ท การเรียนรู้ทักษะภาษาเป็นรายบุคคลเป็นเวลาสองสัปดาห์ การเรียนรู้การใช้คอมพิวเตอร์ครั้งละครึ่งวันสี่ครั้ง
และประเภทที่สี่คือ การโค้ชผู้บริหาร (Professional Executive Coaching) เช่นเรียนรู้จากโค้ชในเรื่องทักษะหรือบุคลิก เรียนรู้จากโค้ชในเรื่องการคิดยุทธ์ศาสตร์ขององค์กร เรียนรู้จากโค้ชในเรื่องแนวทางในการทำงานในแต่ละวัน ให้โค้ชเป็นพี่เลี้ยงสำหรับภาระกิจที่มีความยุ่งยากหรือภาระกิจสำคัญ”
