เป็นความรับผิดชอบที่จะ “ปฎิเสธ” งานเพิ่ม

ในองค์กรที่มีสมรรถนะสูง (High Performance Organizational- HPO) มักจะปรับเปลี่ยนต่อสภาวะแวดล้อมได้ดีกว่าองค์กรทั่วไป ดังนั้น งานใน HPO จึงมักมีความท้าทายมากกว่าองค์กรโดยทั่วไป

HPO มีสมมติฐานว่าคนในองค์กรทุกคนเป็นคนมีสมรรถนะสูง (High Performance Talents – HPT) ด้วย

แต่ในโลกเห่งความเป็นจริง ใน HPO ก็จะมีคนสามกลุ่มคือ 

– สมรรถนะสูง บางส่วน อาจจะเป็น 20-30% 

– สมรรถนะปานกลางส่วนใหญ่ อาจจะเป็น 50-60% 

– สมรรถนะต่ำบางส่วน อาจจะเป็น 10-30%

ปัจจัยที่มีนัยต่อ % ของคนแต่ละกลุ่มว่ามากหรือน้อย ขึ้นอยู่กับ

– วัฒนธรรมองค์กร

– ระบบบริหารผลงาน

– ภาวะผู้นำของผู้บริหารระดับสูง

การที่ HPO ปรับเปลี่ยนและตอบสนองต่อบริบทการเปลี่ยนแปลงได้ดี

ทำให้องค์กรต้องมี งานที่สำคัญ เร่งด่วน โครงการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ มาก

(Critical Projects, Ad hoc, Change Initiatives) 

ซึ่งเป็นงานนอกเหนืองานประจำ (Non-routine work -NRW)

งาน NRW จึงมักถูกมอบหมายให้คนกลุ่มที่เป็น HPT เป็นส่วนใหญ่

เพราะมันเป็นงานท้าทาย ซึ่งคนกลุ่มอื่นอาจจะมีข้อจำกัดเช่น

– ทัศนคติที่ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง

– เรียนรู้ช้า

– ให้ความสำคัญกับ Work Life Balance มาก 

HPT จึงมีแนวโน้มที่จะได้รับงานมากกว่าคนกลุ่มอื่น

และบ่อยครั้งที่งานที่รับมอบหมายจะมีมากจนทำแทบไม่ทัน

HPT ส่วนใหญ่มีความรับผิดชอบสูง 

และมีแนวโน้มที่จะไม่ปฎิเสธงาน 

แม้ว่าจะรู้ว่ามันเยอะเกินกำลังไปแล้วก็ตาม

โดยที่ยอมรับงานที่เพิ่มขึ้น แล้วกดดันตัวเองแทน

เพราะว่า HPT หลายคนมีความเชื่อที่ไม่สมเหตุสมผล (Irrational belief) ว่า 

“การปฎิเสธงานเป็นความไม่รับผิดชอบ”

ซึ่งผลที่ตามมา หากมีงานเยอะเกินกำลัง อาจจะเกิด “ผลเสียโดยรวม” ต่อองค์กรเช่น

– คุณภาพงานที่ได้ลดลง

– งานหลายงานเริ่มไม่เสร็จตามกำหนด

– ต้นทุนเริ่มสูงขึ้น

– ความเครียดจากการทำงานมีมากขึ้น

– งาน Rework มากขึ้น

– และสุดท้ายคนที่รับงานมากเกินไปอาจส่งผลให้สุขภาพกายและใจ แย่ลง

ดังนั้น HPT อาจจะต้องเริ่มเปลี่ยนความเชื่อใหม่ว่า

“การปฎิเสธไม่รับงานเพิ่ม คือความรับผิดชอบ” 

เพื่อเป็นการป้องกัน  “ผลเสียโดยรวม” ต่อองค์กร ตามที่กล่าวมา

พูดง่าย ๆ คือต้อง Reframe ความเชื่อของตนเองใหม่ว่า

“เป็นความรับผิดชอบที่จะปฎิเสธงานที่เพิ่มเกินกำลัง”

นอกจากนี้ HPT ยังสามารถจะทำอะไรได้อีกช่น

1. จัดทำ Port folio ของงานในความรับผิดชอบ โดยทำออกมาเป็นแผนภาพ แล้วสื่อให้หัวหน้าหลาย ๆ คนที่เรารายงานอยู่ทราบว่า Port Folio ของเราในปัจจุบันมีมากเพียงใด (โดยเฉพาะในองค์กรที่มีโครงสร้างแบบ Matrix)

2. หากเราคิดว่าการปฎิเสธทำได้ยาก เราอาจจะต่อรองว่า ขอขยับ Priorty ของงานอื่น ๆ เพื่อให้สามารถรับงานใหม่ได้

3. ขอทรัพยากรเพิ่มเติมเพื่อรองรับงานที่ท่วมท้น

4. หากงานที่ได้รับจากหัวหน้าหลาย ๆ คนของเรา (ในกรณี Matrix Structure) มีความซ้ำซ้อนกัน เราอาจจะต้องหารือกับหัวหน้าหลาย ๆ คนเพื่อจะ Consolidate Requests ให้น้อยลง เพื่อลดภาระงาน

5. ลองหาทางพัฒนา Process งาน Routine เพื่อให้ทีมงานมีเวลาทำงานสนับสนุนโ๕รงการต่าง ๆ มากขึ้น 

6. จัดเวลา Coaching ทีมงานให้ช่วยงานที่ยากขึ้นได้มากขึ้น

7. เราอาจจะต้องปรับเปลี่ยนวิธี Delegate งานสำหรับคนที่พอทำงานได้ ให้เขาทำงานให้ได้ปริมาณมากขึ้น แต่เราอจจะต้อง Delegate ด้วยการอธิบายและชี้แนะแนวทางมากกว่าปกติ เพื่อลดโอกาสการ Rework จากความเข้าใจผิด หรือจากคุณภาพงานที่เขาอาจจะยังทำได้ไม่สูงพอ

สุดท้ายเลย หัวหน้าของ HPT ต้องประเมินให้ออกว่าปริมาณงานมากเกินไปสำหรับ HPT แต่ละคนควรจะเป็นเท่าไร

หากหัวหน้าไม่ได้ประเมินดีเพียงพอ และโหมงานต่าง ๆ ให้มากเกินไป ผลเสียที่อาจเกิดตามมาเช่น

– พนักงานเครียด จนต้องไปหาจิตแพทย์

– คนเก่ง ๆ ลาออกไปที่อื่นมากเกินไป

– คนเก่ง ๆ เลือก Early Retire มากเกินไป

– คนเริ่มป่วยมากขึ้น และต้นทุค่ารักษาพยาบาลมากขึ้น

– กิตติศัพท์เรื่อง “ความไม่น่าทำงาน” มีมากจนหาคนมาร่วมงานได้ยากมากขึ้น