เราได้บทเรียนอะไรเกี่ยวกับภาวะผู้นำบ้างจากวิกฤตอุทกภัยในปี 2554
เหตุการณ์นั้นเป็นกรณีศึกษาชั้นดีแต่ราคาแพง
วันนี้เราจะวิเคราะห์ว่ารัฐบาลไทยใช้ภาวะผู้นำอย่างไรในช่วงเวลาวิกฤตนี้ โดยหวังว่าจะได้เรียนรู้และนำประเทศได้ดีขึ้นเมื่อต้องเผชิญหน้ากับภัยพิบัติอีกในอนาคต
เราจะมาทบทวนใน 4 ประเด็น
- นิยามของ “ภาวะผู้นำ”
- นิยามของ “ปัญหา/วิกฤต”
- การใช้วิจารนญาณของผู้นำ
- ความสอดคล้องของสถาบันและหน่วยงานต่างๆ
เราจะพิจารณาแต่ละประเด็น โดยเริ่มจาก “ภาวะผู้นำ”
จากหนังสือชื่อ Leadership without easy answers โดย Ronald Heifetz ผู้เขียน เปรียบเทียบ 2 นิยามของคำว่า ภาวะผู้นำว่า
“ภาวะผู้นำ คือ การโน้มน้าวจูงใจสังคมให้เดินตามวิสัยทัศน์ของผู้นำ” หรือ “ภาวะผู้นำ คือ การโน้มน้าวจูงใจสังคมให้เผชิญหน้ากับปัญหาของตนเอง”
Heifetz อธิบายเพิ่มเติมว่า
“ในกรณีแรก การโน้มน้าวจูงใจคือสัญลักษณ์ของผู้นำ ผู้นำทำให้ผู้อื่นยอมรับวิสัยทัศน์ของเขา และทำให้สังคมจัดการกับปัญหาโดยมีเขาเป็นผู้นำ ถ้าเกิดมีความผิดพลาด ความรับผิดชอบทุกอย่างก็จะตกอยู่ที่ผู้นำ
ในกรณีที่สอง ความก้าวหน้าในการแก้ปัญหา ถูกใช้ในการวัดระดับของภาวะผู้นำ ผู้นำช่วยกระตุ้นให้สังคมเข้าเผชิญหน้า และจัดการกับปัญหาด้วยตนเองเพราะผู้นำท้าทายและช่วยให้พวกเขาทำ ถ้าเกิดมีความผิดพลาด ความรับผิดชอบจะตกอยู่ที่ผู้นำและสังคม”
แล้วนิยามไหนของ ภาวะผู้นำ ที่เราควรนำมาใช้ แบบแรกหรือแบบสอง
ประเด็นต่อไปเกี่ยวกับเรื่อง “ปัญหา/วิกฤต”
จากหนังสือ The practice of adaptive leadership โดย Ronald Heifetz, Alexander Grashow และ Marty Linsky ผู้เขียน นิยามความแตกต่างของ ปัญหาเทคนิค และปัญหาที่มีความผันแปร
ปัญหาเทคนิค คือ ปัญหาที่มีความซับซ้อน และมีความสำคัญ โดยที่มีวิธีแก้ไข รับมือที่สามารถนำมาใช้ได้ทันที ปัญหาประเภทนี้สามารถแก้ได้โดยผู้เชี่ยวชาญที่มีอำนาจสั่งการตามโครงสร้างขององค์กร กระบวนการ และวิธีในการดำเนินการ
แต่ปัญหาที่มีความผันแปร นั้นจะถูกรับมือได้ก็ต่อเมื่อบุคคลปรับเปลี่ยน ลำดับความสำคัญ ความเชื่อ กิจวัตร และความจงรักภักดี ปัญหาประเภทนี้ต้องการมากกว่าผู้เชี่ยวชาญที่มีอำนาจสั่งการตามโครงสร้างขององค์กรมาสั่งการเพื่อให้เกิดความก้าวหน้าในการค้นพบ สร้างการป้องกัน ทนรับความเสียหาย และพยายามที่จะกลับมารุ่งเรื่องให้ได้อีกครั้ง
ตารางนี้แสดงให้เห็นถึงความแตกต่างของปัญหาเทคนิค และปัญหาที่มีความผันแปร
ประเภทของปัญหา | นิยามของปัญหา | ทางแก้ | ผู้เกี่ยวข้อง |
---|---|---|---|
ปัญหาเทคนิค | ชัดเจน | ชัดเจน | ผู้มีอำนาจในองค์กร |
ปัญหาที่มีความผันแปร | ต้องการการเรียนรู้ | ต้องการการเรียนรู้ | ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง |
ผู้เขียนระบุว่า “ความผิดพลาดและล้มเหลวของภาวะผู้นำนั้นมาจากการรับมือกับปัญหาที่มีความผันแปรด้วยวิธีเดียวกันกับปัญหาเทคนิค”
แล้วเราจะนิยามทกภัย ปี 2554 ว่าเป็นปัญหาเทคนิค หรือปัญหาที่มีความผันแปร
จากนั้นก็เป็นประเด็นเรื่อง “การใช้วิจารนญาณของผู้นำ”
Noel Tichy และ Warren Bennis เขียนหนังสือชื่อ Judgment พวกเขากล่าวว่า
“1. วิจารณญาณ คือแก่นของภาวะผู้นำ ถ้ามีวิจารณญาณที่ดี สิ่งอื่นๆก็กลายเป็นเรื่องเล็กน้อยไป แต่ถ้าไม่มีวิจารณญาณที่ดีแล้วล่ะก็ สิ่งอื่นๆก็ไม่มีความหมายใด ตัวอย่างผู้นำมีให้ดูมากมาย ไม่ว่าจะเป็น ประธานาธิบดีสหรัฐ ซีอีโอบริษัทฟอร์จูน 500 โค้ชกีฬาในลีกชั้นแนวหน้า แม่ทัพในช่วงสงคราม เป็นไปได้อย่างสูงที่พวกเขาถูกจดจำเพราะวิจารณญาณชั้นเลิศของพวกเขา
2. การตัดสินใจ สิ่งที่ตัดสินว่าการตัดสินใจครั้งนั้นๆดีหรือไม่ดี คือ ผลลัพธ์ อย่างเดียวเท่านั้น ความกระตือรือร้น ความตั้งใจที่ดี และการทำงานหนักอาจเป็นปัจจัย แต่ถ้าไม่ได้ผลลัพธ์ที่ดีก็ไม่มีความหมายแต่อย่างใด”
ผู้เขียนระบุ 3 เรื่องที่มีความสำคัญในการใช้วิจารนญาณ คือ เรื่องเกี่ยวกับ
- บุคคล
- ยุทธศาสตร์
- วิกฤต
ผู้นำประเทศของเรา ใช้วิจารนญาณเกี่ยวกับเรื่องสำคัญ 3 กลุ่มนี้อย่างไรในขณะที่มีวิกฤตน้ำท่วม: ดี หรือ ไม่ดี
อีกหนึ่งความยุ่งยากที่ทำให้การใช้วิจารนญาณในภาวะผู้นำคือความสมบูรณ์ของข้อมูลและข่าวสาร วิจารนญาณของผู้นำนั้นต้องพึ่งการสนับสนุนจากข้อมูลเหล่านี้ ในประเทศไทย เรามีข้อมูลมากมาย แต่น้อยนักที่นับได้ว่าเป็นข่าวสารที่มีความสำคัญ บ่อยครั้งที่ข้อมูลของทางภาครัฐนั้น ไม่เป็นปัจจุบัน ไม่เที่ยงตรง หรือไม่ครบถ้วน
ประเด็นเรื่องสุดท้ายเป็นเรื่อง “ความสอดคล้องของสถาบันและหน่วยงานต่างๆ”
จากหนังสือชื่อ Revolutionary Wealth โดย Alvin และ Heidi Toffler พวกเขาอธิบายใว้เกี่ยวกับความขัดแย้งของความเร็ว เรียกว่า “de-synchronization effect” โดยใช้การเปรียบเทียบกันของสถาบันต่างๆที่มีความสำคัญของสหรัฐ ผู้เขียนให้แผนภาพที่แสดงถึงความเร็วที่แต่ละกลุ่มของสถาบันต่างๆรับมือกับความเปลี่ยนแปลง ผู้เขียนใช้ความเร็วของรถที่วิ่งบนถนนเพื่อเป็นตัวเปรียบเทียบ ต่อไปนี้เป็นส่วนหนึ่งของรายการที่อยู่ในหนังสือ
ธุรกิจ/องค์กร | 100 ไมล์ต่อชั่วโมง |
องค์กรเอกชน | 90 ไมล์ต่อชั่วโมง |
ครอบครัวอเมริกัน | 60 ไมล์ต่อชั่วโมง |
หน่วยงานรัฐ/หน่วยงานควบคุม | 25 ไมล์ต่อชั่วโมง |
ระบบการศึกษาสหรัฐ | 10 ไมล์ต่อชั่วโมง |
องค์กรการเมืองสหรัฐ | 3 ไมล์ต่อชั่วโมง |
กฏหมาย | 1 ไมล์ต่อชั่วโมง |
คุณคิดว่าตัวเลขนี้จะเป็นอย่างไรถ้าเปรียบเทียบกับประเทศไทย สถาบันและหน่วยงานต่างๆของเรามีการทำงานที่สอดคล้องกันอย่างไร
ต่อไปนี้เป็นคำถามที่ควรได้รับคำตอบเมื่อมีวิกฤตครั้งหน้า
- เราต้องการให้ฮีโร่ หรือผู้ใฝ่รู้ เป็นผู้นำ
- วิกฤตนี้เป็นประเภทใด: ปัญหาเทคนิค หรือปัญหาที่มีความผันแปร
- ถ้าเป็นปัญหาที่มีความผันแปร แล้วในฐานะผู้ตามควรทำตัวอย่างไร – รอคำสั่ง หรือเรียนรู้ที่จะแก้ปัญหาไปพร้อมกับผู้นำ
- ผู้นำใช้วิจารนญาณเกี่ยวกับ บุคคล ยุทธศาสตร์ และวิกฤตอย่างไร
- เราจะก้าวข้ามผ่าน “de-synchronization effect” ไปได้อย่างไร