“คุณเกรียงศักดิ์ ดิฉันอยากดำเนินการประชุมให้ได้ประสิทธิภาพดีกว่านี้ค่ะ โค้ชช่วยเข้าร่วมสังเกตการณ์ระหว่างประชุมแล้วให้ข้อมูลย้อนกลับว่าดิฉันควรต้องปรับปรุงอะไรบ้างได้หรือไม่คะ?”
“คุณเล็กครับ คุณต้องการให้ผมเข้าร่วมประชุมกี่ครั้งครับ”
“สามค่ะ คือ การประชุมคณะกรรมการผู้บริหาร การประชุมผู้บริหาร และการประชุมคณะกรรมการสรรหาผู้สืบทอดตำแหน่ง”
หนึ่งเดือนหลังจากนั้น ผมพบคุณเล็กอีกครั้งเพื่อให้ข้อมูลย้อนกลับจากสามการประชุมที่ผ่านมา
“คุณเล็กครับ ผมแยกข้อมูลย้อนกลับเป็นสองส่วนนะครับ ส่วนแรกเกี่ยวกับตัวคุณเอง และส่วนที่สองเกี่ยวกับผู้เข้าร่วมประชุมท่านอื่น ในทั้งสองส่วนผมจะให้ข้อมูลทั้งในด้านจุดแข็ง และส่วนที่ควรพัฒนาครับ จากนั้นจึงจะหารือว่าควรจะทำอะไรต่อไป”
“ได้เลยค่ะโค้ช”
“วิธีที่คุณใช้ในการนำการประชุมนั้นมีความเป็นมืออาชีพและคุณภาพเหนือมาตราฐานการประชุมทั่วไป แต่คุณก็เป็นปุถุชนทั่วไปยังมีบางจุดที่สามารถพัฒนาให้ดีขึ้นได้อีก สำหรับทีมของคุณก็ทำได้ดีมากกว่ามาตราฐานเช่นกัน เพราะมีทัศนคติ “ทำได้” ยกเว้นบางท่านที่อายุยังน้อยสำหรับตำแหน่งอาวุโส ทำให้วุฒิภาวะและวิจารณญาณอาจยังไม่มีความเป็นมืออาชีพเต็มที่นัก
สำหรับจุดแข็งของคุณ คุณเตรียมตัว พูดอธิบาย และฟังได้เป็นอย่างดี
จุดที่ควรพัฒนาคือ คุณถามคำถามมากเกินไป
สำหรับสมาชิกท่านอื่นๆ ผมแบ่งพวกเขาออกเป็นสามกลุ่ม ประมาณ 30% กระตือรือร้น 50% นิ่งเฉย และที่เหลือ 20% นิ่งเงียบไม่ออกความเห็น
กลุ่มกระตือรือร้นนั้นเตรียมตัวมาดีและมีส่วนร่วมกับการประชุม พวกเขามีวุฒิภาวะดีจึงสามารถให้ตรรกะและดุลยพินิจที่ดีได้
สำหรับอีกสองกลุ่มที่เหลือ ไม่เตรียมตัว ไม่แสดงความคิดเห็นต่อคำถามต่างๆ วุฒิภาวะและดุลพินิจนั้นไม่อยู่ในระดับมาตรฐานของคุณ”
“ขอบคุณค่ะโค้ช แล้วดิฉันควรทำอย่างไรดีคะ”
“ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของคุณ ว่าต้องการปรับปรุงด้านใดบ้างครับ”
“ดิฉันอยากเริ่มที่ตนเองก่อน เพราะตนเองมีแนวโน้มที่จะเจาะลึกรายละเอียด ถ้ายังไม่เห็นภาพละเอียดชัดเจนก็จะขุดคุ้ยและถาม ทำไมๆๆ ไม่จบไม่สิ้น”
“เพราะอะไรคุณจึงถาม ทำไม ตลอดเวลาครับ”
“ปกติดิฉันถามโดยไม่ได้คิดเลยค่ะ สาเหตุมาจากเมื่อ 15 ปีก่อน ดิฉันยังเป็นหัวหน้าฝ่ายควบคุมคุณภาพในบริษัทผลิตฮาร์ดดิสค์ จึงมีโอกาสเรียนรู้แนวทางการแก้ปัญหาของโตโยต้า คือการถาม “ทำไม” ต่อเนื่องกันห้าครั้ง เพื่อเป็นการค้นหาต้นสายปลายเหตุ แนวทางนี้ดีมากสำหรับดิฉันตอนที่ทำอยู่ในโรงงาน”
“แล้วแนวทางนี้เหมาะสมหรือไม่อย่างไรกับหน้าที่ของคุณในฐานะซีอีโอขณะนี้ครับ”
“ไม่คิดว่าเหมาะสมแล้วค่ะ เพราะธุรกิจของดิฉันทุกวันนี้ต้องใช้ความรู้เป็นหลัก เราเป็นที่ปรึกษาด้านงานไอที คุณสมบัติหลักๆของเราคือความรู้ ไม่ใช่ความสามารถในการผลิตค่ะ
อย่างที่สอง ทีมของดิฉันมีความเชี่ยวชาญ ประสบการณ์ และดุลยพินิจที่แตกต่างกันอย่างมาก”
ผมพยักหน้า
“แล้วดิฉันจะเลี่ยงการบริหารแบบลงรายละเอียดได้อย่างไรคะ”
“ผมเรียนรู้จากหนังสือ The Corner Office โดย Adam Bryant เขาได้สัมภาษณ์ ทาชิ ยามาดะ ประธานมูลนิธิเพื่อสุขภาพของบิล และเมลินดา เกตส์
ยามาดะ กล่าวว่า “ผมไม่บริหารลงรายละเอียด แต่ผมให้ความสนใจในรายละเอียด ผมทราบรายละเอียดเป็นอย่างดี ผมให้ความสำคัญกับรายละเอียดนั้น มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งว่ากำลังเกิดอะไรขึ้น แต่ผมจะไม่ไปบอกผู้อื่นว่าต้องทำอะไรบ้าง”
ผู้นำต้องให้ความใส่ใจในรายละเอียด ซึ่งก็คือ ความสามารถในการมองภาพใหญ่แล้วสามารถชี้ให้เห็น 2-3 สิ่งที่มีความสำคัญ จากนั้นจึงตรวจสอบแต่ละเรื่องในรายละเอียดก่อนที่จะกลับไปที่ภาพรวมอีกครั้ง”
“แต่มันเป็นเรื่องยากมากสำหรับดิฉันที่จะปล่อยรายละเอียดต่างๆไปค่ะ”
“อะไรเป็นสิ่งที่รั้งคุณใว้ครับ”
“ดิฉันรู้สึกไม่สบายใจถ้าไม่รู้รายละเอียดต่างๆทั้งหมด”
“คุณเป็นเช่นนี้มานานแค่ไหนแล้วครับ”
คุณเล็กเงียบไปสักสองสามวินาที เพื่อสะท้อนความคิดของตนเอง
“สมัยที่ยังเรียนมหาวิทยาลัย ตอนเทอมสุดท้ายดิฉันหวังว่าจะได้ A ทุกวิชา แต่กลับติด B มาหนึ่งตัว จึงบอกกับตัวเองว่า เห็นมั๊ย นี่ถ้าอ่านหนังสือหนักกว่านี้และเข้าใจรายละเอียดทั้งหมดก็คงได้ A ทุกตัว”
“ความเชื่อนี้เป็นความเชื่อที่ดีที่ช่วยให้คุณประสบความสำเร็จในชีวิต แล้วคุณคิดว่าในแง่มุมอื่นๆของชีวิตมีความจำเป็นที่จะต้องรู้รายละเอียดทุกอย่างไหมครับ”
“ไม่ค่ะ มันไม่สมเหตุสมผลเลย”
“คุณจะทำอย่างไรกับความเข้าใจใหม่นี้ครับ”
“ดิฉันต้องปลดปล่อยตนเองจากความเชื่อเดิมๆ”
“แล้วคุณจะเตือนตัวเองได้อย่างไรครับ”
“ดิฉันจะให้เลขาเป็นผู้ช่วยเตือนความจำค่ะ”
“เยี่ยมเลยครับ”
ในช่วงห้านาทีสุดท้าย ผมให้คุณเล็กสรุปความรู้ ความเข้าใจที่ได้จากการคุยกันในวันนี้และแผนที่จะนำไปปฎิบัติในการทำงาน
