“คุณเกรียงศักดิ์ บทความสัปดาห์ก่อนของคุณเรื่อง ทบทวนภาวะผู้นำ คุณพูดถึง ปัญหาเทคนิค และปัญหาที่มีความผันแปร มันมีนัยยะสำคัญอย่างไรต่อผู้นำหรือครับ”
“คุณสมบัติ ในหนังสือ The Practice of Adaptive Leadership โดย Ronald Heifetz, Alexander Grashow และ Marty Linsky ให้คำนิยามใว้ว่า
ปัญหาเทคนิค คือ ปัญหาที่มีความซับซ้อน และมีความสำคัญ โดยที่มีวิธีแก้ไข รับมือที่สามารถนำมาใช้ได้ทันที ปัญหาประเภทนี้สามารถแก้ได้โดยผู้เชี่ยวชาญที่มีอำนาจสั่งการตามโครงสร้างขององค์กร กระบวนการ และวิธีในการดำเนินการ
แต่ปัญหาที่มีความผันแปร นั้นจะถูกรับมือได้ก็ต่อเมื่อบุคคลปรับเปลี่ยน ลำดับความสำคัญ ความเชื่อ กิจวัตร และความจงรักภักดี ปัญหาประเภทนี้ต้องการมากกว่าผู้เชี่ยวชาญที่มีอำนาจสั่งการตามโครงสร้างขององค์กรมาสั่งการเพื่อให้เกิดความก้าวหน้าในการค้นพบ สร้างการป้องกัน ทนรับความเสียหาย และพยายามที่จะกลับมารุ่งเรื่องให้ได้อีกครั้ง
ผู้เขียนระบุว่า ความผิดพลาดและล้มเหลวของภาวะผู้นำนั้นมาจากการรับมือกับปัญหาที่มีความผันแปรด้วยวิธีเดียวกันกับปัญหาเทคนิค”
“โค้ชมีตัวอย่างที่เกิดขึ้นจริงมั๊ยครับ”
“ทุกวันนี้เทคโนโลยีเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตเรา แล้วมีปัญหาอะไรบ้างในที่ทำงานที่เกิดมาจากเทคโนโลยี”
“ต้องเป็นเฟสบุ๊คแน่ๆ ต้นตอปัญหาที่ทำให้เกิดผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานของทีมผม
ผมจะป้องกันไม่ให้พนักงานนั่งเล่นเฟสบุ๊คในเวลางานได้ยังไงครับ”
“เฟสบุ๊คเป็นตัวอย่างที่ดีครับ แต่คำถามของคุณนั้นเป็นคำถามสำหรับปัญหาเทคนิค”
“หมายความว่าอย่างไรครับ”
“เพราะคุณคิดว่าการเล่นเฟสบุ๊คในเวลาทำงานเป็นสิ่งผิด ขัดกับนโยบายบริษัท”
“ก็มันเป็นอย่างนั้นนี่ครับ พนักงานควรทำงานในเวลางาน ถ้าใช้เวลานี้เล่นเฟสบุ๊คก็เท่ากับโกงเงินบริษัท ผิดเห็นๆ”
“ถ้าคนงานในสายการผลิตเล่นเฟสบุ๊คระหว่างประกอบชิ้นส่วนล่ะก็ผิดแน่ครับ แต่นี่เรากำลังพูดถึงพนักงานที่ต้องใช้ความรู้ในการทำงาน ส่วนมากเป็นเด็กเจนวาย
คุณมีพนักงานที่ใช้ความรู้ในการทำงาน รายงานตรงกับคุณกี่คนครับ”
“ทั้งหมดทุกคนเลยครับโค้ช อ้อ เข้าใจแล้ว” สมบัติเข้าถึงยูเรก้าโมเมนต์
“คุณสมบัติ ถ้าคุณเปลี่ยนมุมมองว่าปัญหาเฟสบุ๊คเป็น ปัญหาที่มีความผันแปร แล้วล่ะก็ คุณจะเปลี่ยนคำถามที่ถามใว้ตอนแรกว่าอะไรครับ”
“ผมจะถามว่า ผมและพนักงานจะเรียนรู้อะไรได้บ้างจากเรื่องนี้ จากนั้นถามต่อว่า เราจะแก้ปัญหานี้ร่วมกันอย่างไร หรืออาจจะถามคำถามที่สร้างสรรค์กว่านั้นคือ เราจะเอาเฟสบุ๊คมาใช้ประโยชน์สูงสุดได้อย่างไรบ้าง”
“เยี่ยมเลยครับ”
“โค้ชมีตัวอย่างของคำถามที่สร้างสรรค์บ้างใหมครับ”
“มีครับ จากหนังสือ The Corner Office: How Top CEOs Made It and How You Can Too โดย Bryant Adam
อดัมให้ตัวอย่างของ วินีท นายาร์ ซีอีโอของ HCL Technologies Limited บริษัทชั้นนำทางด้านไอทีมีสำนักงานใหญ่ที่อินเดีย เขาได้รับแรงบันดาลใจมาจากลูกสาว
นายาร์ไม่ได้มองว่าเฟสบุ๊คเป็นปัญหาทางด้านเทคนิค เขามองเป็นปัญหาที่มีความผันแปร โดยถามตนเองว่า เขาจะใช้เฟสบุ๊คให้ได้ประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร เรื่องราวเป็นเช่นนี้ครับ
HCL ให้พนักงานสร้างและเก็บสไลด์ในการนำเสนอใว้ในอินทราเน็ตของบริษัท สไลด์เหล่านี้สามารถถูกเปิดดูและแสดงความคิดเห็นได้โดยลูกน้อง ผู้จัดการ เพื่อนร่วมงาน แม้กระทั่งตัวคุณนายาร์เองในขณะที่ทำเวิร์คช๊อป 360 องศา ทำให้ทุกๆสไลด์ได้รับการดูและตรวจสอบโดยคนสามถึงสี่ร้อยคน
จากนั้นเกิดอะไรขึ้น
มีบทเรียนสองเรื่องที่คุณนายาร์เรียนรู้
เรื่องแรก เนื่องจากลูกน้องมีโอกาสเห็นแผนงาน ทำให้พวกเขาโกหกไม่ได้ ต้องซื่อสัตย์เท่านั้น
เรื่องที่สอง เพื่อนร่วมงานก็จะได้เห็นเช่นกัน ดังนั้นพวกเขาจึงต้องทำออกมาให้ดีที่สุด พวกเขาไม่ได้เรียนรู้จากคุณนายาร์ พวกเขาเรียนรู้จากสไลด์นำเสนอของผู้อื่น ได้เรียนรู้จากข้อเสนอแนะที่ผู้อื่นให้ใว้ จากคน 8000 คนที่เข้าร่วม การเรียนรู้แบบเกื้อกูลกันก็เกิดขึ้น”
“เป็นเรื่องที่สร้างแรงบันดาลใจมากเลยนะครับ แล้วตัวอย่างที่เป็นของคนไทยมีมั๊ยครับ”
“ผมถามจากเพื่อนๆในเฟสบุ๊ค ได้ตัวอย่างมาบ้างครับ
อธิบดีกรมควบคุมมลพิษ ใช้เฟสบุ๊คในการสื่อสารนโยบาย รับฟังข้อเสนอแนะ และแชร์ความรู้ต่างๆให้กับเจ้าหน้าที่
ผู้อำนวยการ สถานีวิจัยสิ่งแวดล้อมสะแกราช ใช้เฟสบุ๊คในการสื่อสารกับพนักงานและประชาชนทั่วไป
อธิการบดีมหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ใช้เฟสบุ๊คในการสื่อสารกับเจ้าหน้าที่และนักศึกษา เกี่ยวกับหน้าที่และกิจกรรมประจำวัน รับข้อเสนอแนะ และเผยแผ่ความคิดของเขา
เรากลับมาที่เรื่องภาวะผู้นำนะครับ ถ้าผู้นำต้องการรับมือกับปัญหาที่มีความผันแปรอย่างเหมาะสม เขาและผู้มีส่วนร่วมทั้งหมดต้องหาทางออกร่วมกันครับ”
