Leadership Pipeline

คุณแมวได้รับการเลื่อนขั้นจากผู้จัดการที่เคยดูแลพนักงานที่ใช้ความรู้ในการทำงานสี่คน ขึ้นเป็นผู้อำนวยการที่ต้องดูแลผู้จัดการหกคน แต่เธอกลับบริหารงานและคนแบบผู้จัดการแทนที่จะใช้วิธีที่ผู้อำนวยการควรจะทำกัน

ในหนังสือ The Leadership Pipeline โดย Ram Charan, Stephen Drotter and James Noel ได้เขียนว่าในองค์กรส่วนใหญ่เส้นทางของความก้าวหน้าของฝ่ายจัดการหรือ Leadership Pipeline มีอยู่หกระดับ ในแต่ละช่วง มีการเปลี่ยนแปลงในเรื่องตำแหน่ง บทบาทหน้าที่ ความซับซ้อนของภาวะผู้นำ แตกต่างกันไป ซึ่งทั้งหกระดับของ Pipeline คือ

1. บริหารตนเอง
2. จากการบริหารตนเอง สู่การบริหารคนอื่น
3. จากการบริหารคนอื่น สู่การบริหารผู้จัดการ
4. จากการบริหารผู้จัดการ สู่การบริหารธุรกิจ
5. จากการบริหารธุรกิจ สู่การบริหารกลุ่มธุรกิจ
6. จากการบริหารกลุ่มธุรกิจ สู่การบริหารองค์กรขนาดใหญ่

หนังสือช่วยให้ค้นพบว่าในแต่ละช่วงนั้น คนต้องใช้แนวทางใหม่ในการบริหารงานและภาวะผู้นำที่แตกต่างกันไปจากบทบาทเดิมก่อนหน้านั้น เราต้องทิ้งแนวทางเดิมในสามประเด็นหลักคือ

A. ทักษะที่สำคัญในแต่ละบทบาท เมื่อเราขยับก้าวสูงขึ้นไป เราต้องการทักษะใหม่ ๆ เพิ่มขี้นเพื่อทำงานให้ได้ดีในความรับผิดชอบใหม่

B. การจัดการเรื่องเวลา เมื่อขอบข่ายงานเราเปลี่ยนแปลงไป การกระจายเวลาก็เปลี่ยนแปลงไปด้วย ยิ่งเราขยับสูงขึ้นไปเราจะใช้เวลาในการบริหารงานมากขึ้น และเวลาในการทำงานน้อยลง

C. ค่านิยมที่มีต่องาน เราต้องมีความเชื่อที่ถูกต้องว่าในแต่ละช่วงนั้น เราควรให้คุณค่ากับการทำอะไร ระหว่างการทำงาน การบริหารงาน หรือการบริหารคน

จากประสบการณ์ของผมในเมืองไทยนั้น ผมเห็นผู้จัดการจำนวนมากสะดุดและล้มลุกคลุกคลานเพราะไม่สามารถจะปรับตัวเข้ากับบทบาทใหม่ในแต่ละช่วงได้ดี ที่ห็นบ่อยที่สุดคือการที่ผู้จัดการที่เคยบริหารพนักงานต้องเปลี่ยนไปเป็นผู้จัดการที่บริหารผู้จัดการด้วยกัน แต่ยังคงใช้วิธีเดิม ๆ กับเหล่าผู้จัดการ

ทำไมหรือครับ

ในหนังสือบอกว่า คนส่วนใหญ่เมื่อขึ้นเป็นผู้จัดการที่ต้องบริหารผู้จัดการยังแยกแยะไม่ออกว่าบทบาทใหม่ของตนคือ การบริหาร มิใช่การทำงาน เพราะว่าก่อนจะได้รับการโปรโมทในขณะที่เขาเป็นผู้จัดการระดับต้นนั้น เขามักจะบริหารพนักงาน ในขณะเดียวกันก็ลงมือทำงานด้วย แต่ว่าในบทบาทใหม่นั้น ทักษะสำคัญคือ การเลือกคนมาเป็นผู้จัดการแทนเขา มอบหมายงานบริหารและภาวะผู้นำให้เขา ติดตามความคืบหน้าของงานบริหารและโค้ชเขา ในบทบาทใหม่นี้เขาจะคิดเฉพาะส่วนงานของเขาอย่างเดียวไม่ได้ แต่ต้องคำนึงถึงยุทธ์ศาสตร์และภาพใหญ่ขององค์กรด้วย

ความยากที่เกิดขึ้นเพราะว่าเขายังให้คุณค่ากับงานที่เกิดจากการลงมือทำของตนและหน่วยงานของตนเป็นหลัก บ่อยครั้งที่คนเหล่านี้เมื่อได้รับการโปรโมทให้เป็นผู้จัดการครั้งแรกก็ยังไม่ได้เปลี่ยนแปลงมุมมองและบทบาท ดังนั้นเมื่อมาเป็นผู้จัดการของผู้จัดการ ก็ชี้นำแบบผิด ๆ ไปยังผู้จัดการอื่น ๆ ทำให้เกิดผลกระทบในผลงานหนักขึ้นไปอีก
การโค้ชจะช่วยพวกเขาได้มาก เพราะว่าผู้จัดการเหล่านี้ในตอนที่ขึ้นเป็นผู้จัดการครั้งแรก มักจะไม่ได้รับการอบรมถึงบทบาทของผู้จัดการ แต่ว่าการโค้ชเป็นกระบวนการที่ต้องใช้เวลาและความตั้งใจ องค์กรส่วนใหญไม่ตระหนักถึง จึงไม่น่าแปลกใจที่ผู้จัดการจำนวนมากมองไม่เห็นความสำคัญของการโค้ชลูกน้องที่เป็นผู้จัดการ

สัญญาณที่อาจจะบอกว่าผู้จัดการของผู้จัดการมีปัญหามีห้าข้อ แต่ที่จะไม่พบคือเรื่องปัญหาของงานเพราะผู้จัดการเหล่านั้นได้รับการโปรโมทเพราะทำงานเก่ง ดังนั้นเขามักจะไม่ยอมปล่อยให้งานหลุด แต่เราสามารถจะสังเกตสิ่งต่อไปนี้

1. กระจายงานไม่ออก
2. การบริหารผลงานล้มเหลว
3. ล้มเหลวในการสร้างทีมที่แข็งแรง
4. มุ่งทำงานแต่อย่างเดียว
5. มองหาคนที่เหมือนตัวเองมาแทน

หนังสือแนะนำว่าสิ่งที่ควรจะทำคือ

1. เลือกคนมาเป็นผู้จัดการระดับต้นและพัฒนาเขา
2. มอบหมายความรับผิดชอบในการบริหารงานให้กับผู้จัดการระดับต้น
3. บริหารจัดการทรัพยากรระหว่างแต่ละส่วนงาน
4. บริหารงานข้ามสายงาน

ความเห็นส่วนตัวของผม มีคุณสมบัติที่ควรจะมีเพิ่มคือ

• การโน้มน้าว จูงใจ และต่อรอง
• การสร้างแรงบันดาลใจ
• เข้าใจการเมืองในสำนักงานและสามารถทำงานได้

เพราะเขาต้องทำงานร่วมกับผู้จัดการระดับเดียวกัน หรือภายใต้โครงสร้างแบบ Matrix หรือในโลกเสมือนจริง ซึ่งต้องการคุณสมบัติเหล่านี้