จิม คอลลินส์ ผู้เขียนหนังสือชื่อดัง Good to great ได้ออกหนังสือเล่มใหม่ในเดือนพฤษภาคม พ.ศ. 2543 ในชื่อ How the mighty fall หรือ องค์กรขนาดยักษ์ล้มได้อย่างไร
ในช่วงสามเดือนที่ผ่านมามีผู้บริหารระดับสูงหลายคนพูดถึงเล่มนี้ให้ผมฟัง
หนังสือเล่มนี้ออกมาในช่วงที่บริษัทขนาดยักษ์จำนวนมากล้มพังลงมา ผู้เขียนเริ่มตั้งคำถามว่า ทำไมองค์กรขนาดใหญ่เหล่านี้จึงล้มลงได้ จะมีวิธีรู้ก่อนและหลีกเลี่ยงมันได้หรือไม่ ความเสียหายระดับไหนแล้วที่พอจะเยียวยาได้ หากว่าองค์กรอยู่ในขาลงจะสามารถกู้วิกฤติพลิกฟื้นได้หรือไม่
ผู้เขียนได้เสนอแนะกับผู้นำองค์กรว่าจากการวิจัยและค้นคว้ากว่าสี่ปี ยังพอมีความหวัง มีทางออกสำหรับองค์กรที่อยู่ในขาลง โดยเขาระบุขาลงออกเป็นห้าระดับคือ
- อยู่ในขาลง เพราะหลงระเริงในความสำเร็จ
- ขยายธุรกิจอย่างมากมายโดยขาดวินัย
- ประมาทมองข้ามความเสี่ยง
- เริ่มสำนึกผิดและไขว่าคว้าหาทางรอด
- ล่มสลาย
หากผู้นำสามารถทำความเข้าใจในแต่ละช่วง ก็มีโอกาสที่จะเลี่ยงความล้มเหลวและหาทางกู้วิกฤติกลับมาได้
ที่โดนใจผมมากคือในขั้นที่สองคือการขยายธุรกิจอย่างมากมายโดยขาดวินัยนั้น สาเหตุสำคัญข้อหนึ่งที่ทำให้องค์กรล้มก็คือ ขาด “คนที่เหมาะ” (The right people) ในตำแหน่งที่สำคัญ
ผู้เขียนอ้างถึงกฏของแพคการ์ด (เดวิด แพคการ์ด ผู้ร่วมก่อตั้งบริษัทคอมพิวเตอร์ยักษ์ใหญ่ HP) ว่า องค์กรที่ยอดเยี่ยมไม่สามารถขยายตัวทางธุรกิจได้รวดเร็วเกินกว่าการหาคนที่เหมาะสมมาทำงานในตำแหน่งสำคัญได้
หากคุณฝ่ากฎดังกล่าวโดยการขยายแบบไม่ลืมหูลืมตาเพราคิดว่าองค์กรตนเองนั้นยิ่งใหญ่ ในขณะที่ไม่มีคนที่เหมาะสมมาลงในตำแหน่งที่เป็นหัวใจขององค์กรที่คุณขยายตัวได้ คุณก็ต้องประนีประนอมโดยการนำคนที่คุณสมบัติไม่ถึงมาทำงานในตำแหน่งสำคัญ ผลลัพธ์ก็คืองานออกมาเริ่มด้อยคุณภาพ คุณจึงจำเป็นต้องมีกฏระเบียบออกมารองรับเพื่อหวังว่าจะทำให้งานดีขึ้นมาได้ ทำให้คนเก่ง ๆ เริ่มทนไม่ไหวและลาออกไป ผลก็คือทำให้ต้องออกกฏระเบียบเพิ่มขึ้นอีกเพื่อประนีประนอมกับคนที่ด้อยคุณภาพที่มีมากขึ้น ทำให้องค์กรไม่สามารถที่จะดำเนินธุรกิจไปได้แบบยอดเยี่ยม ค่อย ๆ ลดคุณภาพลงสู่ระดับพอใช้ได้ ในที่สุดองค์กรที่เป็นเลิศก็จะล้มลง
ในหนังสือได้ระบุคุณสมบัติของ “คนที่เหมาะ” ไว้ดังนี้
- เขามีค่านิยมที่สอดคล้องกับองค์กร องค์กรที่เป็นเลิศนั้นจะมีค่านิยมการทำงานที่เป็นเสมือนลัทธิ ซึ่งเป็นเอกลักษณ์ หากคนที่ร่วมงานไม่มีค่านิยมร่วมดังกล่าวก็เปล่าประโยชน์ มีคนถามว่าจะทำอย่างไรให้คนมีค่านิยมร่วมได้ คำตอบคือไม่มีทาง เราต้องจ้างคนที่มีค่านิยมสอดคล้องกันตั้งแต่แรก
- พวกเขาไม่ต้องการการควบคุมดูแล และกระตุ้นจูงใจ คนที่เหมาะในตำแหน่งสำคัญทำงานและจูงใจตนเองโดยไม่ต้องมีคนมาคอยบริหาร หากว่าคุณต้องเสียเวลาควบคุมและจูงใจพวกเขา แสดงว่าคุณพลาดตั้งแต่ตอนจ้างแล้ว
- พวกเขาเข้าใจความแตกต่างระหว่างการมีงานกับการมีความรับผิดชอบ พวกเขาตระหนักว่า “ฉันมีความรับผิดชอบที่จะทำ….ให้สำเร็จ” ไม่ใช่คอยดูว่าคำบรรยายลักษณะงานของตน (Job description) คืออะไร
- พวกเขารับปากว่าจะทำอะไรแล้วต้องทำ โดยไม่มีข้อแม้ ไม่มีเสียงบ่น พวกเขาจะไม่รับปากแบบส่งเดช
- พวกเขาสนุกและเชื่อมั่นในงานและสิ่งที่พวกเขาทำ พวกเขามุ่งมั่น สนุก และทุ่มเท งานที่ยอดเยี่ยมจะไม่เกิดหากคนทำงานแบบขอไปที
- พวกเขารับผิดเมื่อมีข้อผิดพลาดเกิดขึ้น และยกเครดิตให้คนอื่นเมื่อได้รับคำชมเชย
คนที่เหมาะเหล่านี้หากทำงานกับองค์กร พวกเขาจะทุ่มเท 365 วันต่อปี 24 ชั่วโมงต่อวัน
ดังนั้นสำคัญที่ผู้นำองค์กรต้องตอบคำถามเหล่านี้ให้ได้ว่า
- ตำแหน่งไหนในองค์กร ที่เป็นหัวใจ และต้องการคนที่เหมาะ
- มีสัดส่วนเท่าใดในตำแหน่งสำคัญเหล่านั้นที่มีคนที่เหมาะนั่งอยู่บ้าง
- ท่านจะเพิ่มสัดส่วนคนที่เหมาะ ให้มากขึ้นได้อย่างไร
- ท่านมีแผนสำรองอย่างไรหากคนที่นั่งในตำแหน่งสำคัญเหล่านั้นลาออกไป
