แผนการพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่งซีอีโอ

24 เมษายน 2013 10:23 am Coaching

“โค้ชเกรียงศักดิ์ครับ ผมอยากหารือกับโค้ชเรื่องแผนการพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่งซีอีโอครับ”

“คุณจุฑา ไม่ทราบว่าใครคือผู้สืบทอดของคุณครับ”

“คุณไพโรจน์ครับ”

“คุณไพโรจน์ทราบไหมครับว่าตนเองเป็นผู้สืบทอดของคุณ”

“ทราบครับ”

“อีกประมาณกี่ปีเขาจึงจะมาแทนที่คุณครับ”

“ผมวางแผนที่จะขึ้นเป็นประธานบริหารในอีกสามปี ในตอนนั้นเขาคงจะพร้อมสำหรับตำแหน่งซีอีโอ”

“ฟังดูเหมือนคุณวางแผนสำหรับเขาไว้แล้วนี่ครับ ไม่ทราบว่ากังวลใจในเรื่องใดอยู่หรือครับ”

“เรื่องดุลพินิจเกี่ยวกับภาวะผู้นำของเขาครับ”

“ดุลพินิจเกี่ยวกับภาวะผู้นำ มีสามด้านด้วยกันคือ เกี่ยวกับบุคคล กลยุทธ์ และวิกฤต คุณกำลังกำงวลใจในด้านใหนครับ”

“เรื่องดุลพินิจในการจัดการวิกฤตครับ”

“คุณทราบได้อย่างไรครับ”

“สองปีก่อนประเทศไทยอยู่ในวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ ขณะนั้นคุณไพโรจน์รับมือได้ไม่ดีนัก เขาต้องรอคำแนะนำของผมก่อนที่จะตัดสินใจในเรื่องสำคัญๆแทบทุกเรื่อง”

“คุณวางแผนที่จะช่วยพัฒนาเขาในเรื่องนี้อย่างไรครับ”

“ยังไม่ทราบเลยครับ โค้ชมีคำแนะนำไหมครับ”

“คุณจุฑา ไม่ทราบว่าคุณเรียนรู้เกี่ยวกับดุลพินิจในภาวะวิกฤตอย่างไรครับ”

“ประสบการณ์ครับ”

“ในกรณีนี้ คุณจะสร้างประสบการณ์การเรียนรู้นี้ให้แก่คุณไพโรจน์ได้อย่างไรครับ”

“ไม่ง่ายนะครับโค้ช เพราะตอนนี้กลุ่มบริษัทของเราผลประกอบการดีมาก ทุกภาคส่วนกำลังเติบโต”

“คุณจุฑาทราบไหมครับว่าการฝึกอบรมนักบินทำอย่างไร”

“ทราบครับ พวกเขาต้องฝึกบินในเครื่องบินจำลองหลายชั่วโมงก่อนจะได้ขึ้นบินจริง นักบินใหม่จะไม่ฉายเดี่ยว แต่จะบินประกบนักบินรุ่นเก๋าที่มีประสบการณ์สูง”

“คุณคิดว่าจะสามารถนำแนวทางนี้ไปปรับใช้กับการพัฒนาคุณไพโรจน์ได้อย่างไรครับ”

“ผมมีสามแนวทางครับ

  1. ผมจะซื้อบริษัทที่กำลังอยู่ในวิกฤต แล้วส่งเขาไปบริหารโดยมีผมเป็นผู้ให้คำปรึกษา
  2. ผมจะเลือกแผนกที่กำลังอยู่ในวิกฤต แล้วส่งเขาไปให้คำปรึกษาแก่หัวหน้าแผนก
  3. ผมจะสร้างกรณีศึกษาเกี่ยวกับเหตุการณ์วิกฤตแล้วผมจะร่วมกระบวนการแก้ปัญหาไปพร้อมกับเขา”

“คุณคิดหาทางเลือกได้มากเลยนะครับ แล้ววิธีไหนที่สามารถทำได้จริงครับ”

“ผมจะทำข้อสามภายในสามเดือนข้างหน้า โดยจะพบกับเขาสัปดาห์ละครั้ง ครั้งละสองชั่วโมง เพื่อวิเคราะห์ว่าเขาบริหารแต่ละกรณีอย่างไร และฟังเหตุผลที่เขามี จากนั้นผมจะให้ข้อมูลย้อนกลับพร้อมบอกดุลพินิจของผมเสริมให้

ในช่วงเวลาเดียวกันนั้น ผมจะมองหาบริษัทหรือแผนกที่มีปัญหาไปด้วย”

“ดีครับๆ แต่ว่า มีเรื่องอะไรบ้างที่อาจผิดพลาด ไม่เป็นไปตามที่วางแผน”

“การทำเรื่องนี้อาศัยเวลาในการเตรียมการและเวลาที่ใช้ในการประชุมร่วมกันสูง ผมกังวลใจว่าผมจะไม่มีเวลาพอครับ”

“เพราะอะไรครับ”

“ผมมีงานมากมายหลายอย่างที่ต้องดูแล”

“ทำอย่างไรดีครับ”

“ไม่ทราบสิครับโค้ช”

“ผมอยากจะแชร์เรื่องราวจากหนังสือชื่อ Influencing Up โดย Allan R. Cohen และ David L. Bradford ครับ ผู้เขียนพูดถึงกรณีศึกษาของเวิร์คชอปเกี่ยวกับภาวะผู้นำชื่อ “การทดลองโรงพยาบาล” โดยมีซีอีโอและลูกน้องโดยตรงอีกหลายท่านเข้าร่วม

ให้จินตนาการว่าซีอีโอมีอาการป่วยต้องรักษาตัวโดยห้ามเยี่ยมเป็นเวลาเจ็ดเดือน เมื่อรักษาตัวเจ็ดเดือนท่านจะหายเป็นปกติและกลับมาทำงานได้ตามเดิมแน่นอน ในระหว่างนี้ลูกน้องทุกๆคนต้องแบ่งงานที่คิดว่าตนสามารถทำได้อย่างมีคุณภาพไปทำ

โดยปกติแล้ว มีสามสิ่งที่มักเกิดขึ้น คือ

  1. 60-80% ของงานของเจ้านายนั้นลูกน้องสามารถทำแทนได้ และลูกน้องมักรู้สึกตื่นเต้นมากกว่าการทำงานปัจจุบันที่รับผิดชอบอยู่
  2. ซีอีโอมักพูดติงลูกน้องให้ทราบถึงข้อด้อยของแต่ละคน  ข้อมูลย้อนกลับเหล่านี้เป็นสิ่งที่ซีอีโอควรบอกลูกน้องแต่ละท่านอยู่แล้วแต่ไม่เคยบอก จนได้มาทำกรณีศึกษานี้
  3. ซีอีโอถามลูกน้องทุกๆท่านว่า “งานของผมคืออะไร” ลูกน้องมักตอบว่า “งานที่มีความสำคัญของนายคือการรับมือกับคนที่อยู่ข้างบนและข้างๆกับผู้บริหารระดับสูงและสายงานอื่นๆ  และที่สำคัญอย่าใช้เวลาของนายอย่างเสียเปล่ากับสิ่งที่ไม่ควรทำ””

“คุณได้เรียนรู้อะไรบ้างจากเรื่องนี้ครับ”

“ผมจะมีเวลามากขึ้นหากมอบหมายงานต่างๆให้ลูกน้องบ้าง”

“เราลองมาประมาณการดูนะครับว่าคุณสามารถมอบหมายงานของตนเองให้ลูกน้องได้มากน้อยแค่ไหน”

“ประมาณ 30% ครับ ก็เท่ากับว่าผมจะได้เวลาเพิ่มขึ้น 30%”

“ถ้าเช่นนั้นคุณก็มีเวลามากพอที่จะพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่งแล้วสิครับ”

“ถูกต้องครับโค้ช” คุณจุฑาตอบยิ้มๆ

“มีอะไรหรือครับ”  ผมถามด้วยความสงสัย

“โค้ชครับ เรื่องที่โค้ชแชร์เป็นเรื่องที่ดีมากๆ ผมจะนำเรื่องนี้ไปแชร์ต่อให้ลูกน้องทุกๆคนทราบ พวกเขาเองก็อาจสามารถมอบหมายงานของตนต่อให้ลูกน้องได้บ้างเช่นกัน”