บทความโดย: โค้ชเกรียงศักดิ์ นิรัติพัฒนะศัย
ภาพ: Antoni Shkraba
“คุณเกรียงศักดิ์ ผมอยากให้คุณช่วยโค้ชผมให้โค้ชทีมงานของผมหน่อยครับ”
“คุณสมพันธ์ ขอผมทำความเข้าใจกับคุณก่อนนะครับ คำว่า โค้ชชิ่ง คุณเข้าใจว่ามันหมายถึงอะไรครับ”
“โค้ชชิ่ง คือ กิจกรรมที่คุณทำกับผมมาในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมาไงครับ คุณสังเกตจุดแข็ง และสไตล์ของผมในช่วงแรก จากนั้นก็รับฟังอย่างไม่ตัดสินเพื่อค้นหาว่าสิ่งที่ผมกำลังกังวลใจอยู่คืออะไร จากนั้นใช้การถามคำถามเพื่อทำให้ผมค้นหาคำตอบได้ด้วยตนเอง”
“โอเคครับ เราเข้าใจเรื่องโค้ชชิ่งตรงกัน เพราะคนจำนวนมากเข้าใจผิดว่าโค้ชชิ่งคือการบอก หรือการสอน”
“เพราะอะไรคุณจึงต้องการโค้ชทีมของคุณครับ”
“ผมคิดว่าทีมยังมีศักยภาพอีกมากที่ควรได้รับการปลดปล่อย และผมเองก็ได้รับแรงบันดาลใจเมื่อได้รับการโค้ชจากคุณ ก่อนที่ผมจะได้คุณมาเป็นโค้ช ผมมีท่านประธานเป็นพี่เลี้ยง แต่สไตล์ สั่งการและควบคุม ของเขาไม่ช่วยให้ผมก้าวหน้ามากนัก พอผมมานึกย้อน ผมเองก็ทำแบบเดียวกันนี้กับทีมของผมเช่นกัน ผมจึงคิดว่าทีมผมมีศักยภาพอีกมากที่ยังไม่สามารถปลดปล่อยได้โดยมีผมเป็นสาเหตุ
คุณคิดว่าผมควรจะโค้ชเป็นกลุ่ม หรือตัวต่อตัวดีครับ”
“คุณวางแผนว่าจะโค้ชทั้งหมดกี่คนครับ”
“8 คนที่รายงานตรงกับผมครับ”
“เพราะอะไรคุณจึงมีลูกน้องที่รายงานตรงกับคุณ 8 คนแทนที่จะมี 300 คนครับ”
“เพราะผมไม่มีเวลามากพอที่จะทำงานร่วมกับคนถึง 300 คนได้ครับ” เขาใช้เวลาคิดสักครู่
“อ้อ โค้ชครับ ผมควรจะโค้ชพวกเขาตัวต่อตัว แต่ต้องใช้เวลาเยอะทีเดียว ผมควรให้เวลากับแต่ละคนมากน้อยเพียงใดครับ”
“ผมไม่ทราบครับ ขึ้นอยู่กับแต่ละองค์กร และแต่ละสถานการณ์ มีหลายปัจจัยที่ต้องคำนึงถึง เช่น ช่วงการดำเนินการขององค์กร (เริ่มต้น เติบโต หรือช่วงปรับเปลี่ยน) ธรรมชาติของธุรกิจ (ขยับตัวรวดเร็ว เปลี่ยนแปลงเร็ว เกี่ยวกับด้านเทคนิคสูง หรือด้านบุคลากร)
จากหนังสือ Talent Masters โดย Bill Conaty และ Ram Charan พวกเขาพบว่าผู้นำในองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงนั้นให้เวลามาถึง 25% ในการสรรหา และพัฒนา ผู้นำท่านอื่นๆ สำหรับที่จีอี และพีแอนด์จี พวกเขาให้เวลามากถึง 40%”
“ผมคิดว่าจะให้เวลา 20% ที่มี โดยพบกับพวกเขาคนละ 1 ชั่วโมงต่อสัปดาห์”
“คุณวางแผนว่าอย่างไร”
“ผมจะประกาศให้ทุกคนทราบในการประชุมผู้บริหารวันนี้ว่าผมจะใช้เวลากับพวกเขาคนละหนึ่งชั่วโมง ต่อสัปดาห์ในช่วงเริ่มต้นเป็นเวลาสามเดือน หลักจากนั้นจะประเมินผลแล้วปรับให้เหมาะกับสถานการณ์อีกครั้ง”
“เป็นแผนที่ดีครับ แล้วโครงสร้างคร่าวๆของการพบกันครั้งแรกจะเป็นอย่างไรครับ”
“จะเริ่มโดยการถามว่าเป้าหมายในการทำงานคืออะไร เมื่อทราบเป้าหมายแล้วจะพิจารณาว่าทักษะที่ต้องการคืออะไร นำมาเปรียบเทียบกับทักษะที่มีในปัจจุบันเพื่อดูว่าทักษะใดที่ยังขาดไปบ้าง เมื่อทราบแล้วจะมาดูกันว่าผมสามารถช่วยเขาพัฒนาได้อย่างไรบ้าง
เมื่อตกลงกันได้แล้วว่าจะพัฒนาด้านใหน เราก็จะเริ่มโค้ชกันในเรื่องนั้นๆ”
“ดีครับดี คุณคิดว่าปัญหาที่อาจจะเกิดมีอะไรบ้างครับ”
“ผมกังวลใจว่าตนจะไม่สามารถฟังได้ดี”
“เพราะอะไรครับ”
“เพราะลูกน้องของผมหลายๆคนเคยบ่นว่าผมไม่อดทนฟัง”
“คุณคิดว่าคุณจะขาดความอดทนฟังในระหว่างการโค้ชด้วยหรือครับ”
เขาพยักหน้า
“เพราะอะไรครับ”
“เพราะมีหลายสิ่งหลายอย่างที่ต้องทำให้เสร็จน่ะสิครับ”
“แต่ในเมื่อคุณได้แบ่งเวลาให้แต่ละคนไปแล้ว ทำไมจึงไม่สามารถปรับอารมณ์ให้นิ่งได้ล่ะครับ”
“ก็ผมเป็นคนแบบนี้ ผมไม่ค่อยอดทนฟัง”
“ใครบอกคุณหรือครับ”
“หลายคนเลยครับ”
“คุณเชื่อในสิ่งที่ผู้อื่นพูดเสมอหรือครับ”
“ไม่ครับ”
“แล้วทำไมคุณจึงเชื่อในเรื่อง ความไม่อดทนฟัง”
“เพราะมันตรงกับสิ่งที่ผมเชื่อ”
“คุณเริ่มบอกตัวเองอย่างนี้มาตั้งแต่เมื่อไหร่ครับ”
“ตอนประมาณสิบขวบครับ”
“เล่าให้ฟังหน่อยสิครับ”
“ตอบผม 10 ขวบ ครอบครัวจะทานข้าวเย็นพร้อมกัน ในขณะที่ทุกคนทานเสร็จหมดแล้วกลับมีผมที่เพิ่งทานไปได้ครึ่งจาน
พ่อผมหงุดหงิดเล็กน้อย แล้วดุว่า ถ้าลูกอยากมีชีวิตที่ดีต้องทำอะไรให้เร็วๆเข้าใว้ กินข้าวก็ต้องให้เร็วด้วย
ความเชื่อนี้ทำให้ผมประสบความสำเร็จมาถึงทุกวันนี้ ผมทำงานต่างๆสัมฤทธิ์ผลอย่างรวดเร็ว”
“ความเชื่อนี้ใช้ได้ดีกับในหลายๆสถานการณ์ แต่ไม่เวิร์คสำหรับการโค้ชชิ่ง คุณต้องอยู่กับปัจจุบันเมื่อโค้ชลูกน้อง คุณคิดว่าคุณควรต้องปรับความเชื่อของตนอย่างไรในขณะรับฟังลูกน้องของคุณ”
“ผมต้องเชื่อว่าการฟังเป็นพื้นฐาน เพราะมันเป็นหนทางที่จะทำให้ผมได้มีโอกาสเรียนรู้เกี่ยวกับลูกน้องคนนี้ในขณะนี้ ผมต้องคิดว่าผมเป็นหมอและลูกน้องเป็นเสมือนคนไข้ ถ้าผมต้องการปลดปล่อยศักยภาพของเธอ ผมต้องทำความเข้าใจเธอก่อน”
